Qué transformación digital ni ocho cuartos,… ¡Gestiona el cambio!

El liderazgo es importante para la gestión del cambio, diría que necesario; y la creación de equipos de alto rendimiento de equipos directivos, conveniente y acelerador sin duda; pero para una experiencia de cambio en la empresa realmente se necesita mucho más, se necesita un plan profesional, secuencial y bien implementado. Y me da igual que hablemos de transformación digital, orientación al cliente, o introducción de un nuevo diseño organizacional o formas de trabajar; porque el perro es el mismo pero con diferente collar.

Sí, así es, por ejemplo, el núcleo de lo que hoy se llama transformación digital no es tanto lo digital como lo cultural; y cómo desde ese punto, de partida de cultura organizacional, debemos acometer la transformación digital para que ésta sea exitosa. Es decir, lo digital es el objeto visible pero la cuestión a gestionar es sobre personas y negocio, una vez más, sobre psicobusiness, la fusión de ambas ciencias.

Siguiendo con este principio, vamos a repasar en este artículo cómo afrontar esta transformación cultural, o si preferís un proceso de gestión del cambio; con conocimientos y herramientas técnicas, que nos permita controlar los cambios y gestionarlos con eficacia.

Entremos de lleno, y sin más parafernalia en el proceso a seguir para gestionar el cambio con éxito, y que se compone de 8 etapas consecutivas.

Primera etapa, hay que “Establecer un sentido de urgencia”, es decir, establecer la necesidad de qué necesitamos cambiar. Debemos identificar amenazas y oportunidades potenciales y desarrollar escenarios futuros. Comenzar conversaciones honestas dando razones convincentes que hagan a la gente participar, hablar, pensar, … Es inteligente en esta etapa contar con el apoyo de stakeholders, colegas, compañeros, clientes, proveedores, que respalden tus argumentos.

Sólo, no llegarás a ningún sitio, dirigir el cambio no te será suficiente, tienes que liderarlo. Entremos en la segunda etapa, tenemos que “Formar una Coalición”, no, tranquilos de momento no estamos ante ningún conflicto internacional. Consigue el respaldo de aquella gente clave, los auténticos líderes de dentro de la organización, generalmente líderes informales, de los que debes conseguir su compromiso emocional. Genera y construye equipo con estas personas que te van a acompañar en el proceso de cambio. Esta coalición deberá representar y equilibrar bien diferentes departamentos y niveles de la organización.

En este momento puede surgir ilusión, un torrente de ideas y soluciones, es el momento de afrontar la tercera etapa, “crea una visión potente”. Esta visión del cambio, simple y fácilmente recordable, unirá ideas y soluciones, será la guía que ayudará a la gente a saber por dónde tiene que ir, saber por qué se le pide hacer algo, en definitiva, tener un conocimiento global de razones, y de su trascendencia, que les motive en la aportación desde su actuación. Será la nueva fotografía de la empresa después del cambio.

La visión determinará los valores centrales del cambio, para el que desarrollaremos un par de frases que faciliten la visualización del futuro de la organización. Seguido, prepararemos un “visión speech” de menos de 5 minutos que ayude a “la coalición” a describir la visión. Que lo practiquen, y practiquen, ya que es importante dar un mensaje unificado, compacto y seguro.

La visión sin estrategia no tiene sentido por lo que prepárala bien, hazla sencilla, y explícala con frecuencia.

Cuarta etapa, “Comunica, comunica y comunica la visión”. Piensa en la cantidad de inputs que recibe la gente en su día a día en el trabajo, se trata de hacerla prevalente. Repítela, envuélvela e introdúcela en todo lo que hagas; sobre todo en tus acciones, lo que haces es más importante que lo que dices. Lidera con tu ejemplo, no transmitas información gestiona emociones; consigue que la gente tenga claro que se espera de cada uno.

Quinta parada en el proceso del cambio, ¿de la transformación digital,…?  ¡de la transformación que quieras!”. “Elimina obstáculos”, esta parada es importante también, al poner la maquinaria del cambio en acción, preocúpate constantemente de detectar que barreras aparecen y retíralas de forma que el cambio fluya siempre hacia delante, y que dé fuerzas, que empodere (menuda palabra más “raro-sonante”, por cierto) a las personas clave en la ejecución de tu visión.

Para encontrar obstáculos, repasa la estructura organizacional, las descripciones de los puestos, sistemas de productividad y compensación… asegúrate de que están alineados con tu visión. Identifica gente que se esté resistiendo al cambio, mira cómo puedes apoyar el cambio en ellos, entrénate en cambio de actitudes,…¡llámame!!. Introduce a más gente en el proceso, todos deben ayudar y transformarse.

Y vamos a por la sexta de ocho, “Prepara éxitos a corto plazo”, porque nada motiva más que el éxito y el espíritu ganador, que por cierto a la vez restará peso a los críticos con el proceso. Así que es momento de apostar por caballos ganadores, proyectos de éxito seguro, pequeños logros que saldrán bien, que no supongan grandes inversiones en tiempo, dinero o en retornos esperados.

Y remunera por los objetivos logrados a las personas, bueno mejor a sus equipos, y mejor todavía a sus comportamientos aportadores al cambio, con objetivos que cumplan satisfacciones grupales e individuales a la vez. Y recuerda que uno de los mejores premios es el agradecimiento y reconocimiento, sí, sí, la palmadita en la espalda nos gusta a todos, no te hagas el duro.

Ya estamos en la séptima, “Construye sobre el cambio” consolida los avances, la victoria en la guerra es todavía lejana, estamos celebrando pequeñas victorias en batallas, que nos llevan hacia la victoria final, pero aquella todavía requiere mucho esfuerzo. Esto es crítico, muchos procesos fracasan por la celebración temprana de la victoria. Centremos nuestro esfuerzo en consolidar el cambio, en analizar de los avances conseguidos que ha ido bien y que se puede mejorar. Según consolidamos, seguimos construyendo y estableciendo objetivos que mantengan, incluso aumenten, el impulso e inercia conseguida. Hablamos de mejora continua, de refrescarnos continuamente e introducir nuevos agentes y líderes para el cambio. 

Y tatatán, ya estamos en la octava etapa, si has llegado hasta aquí, mándame un mail a Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. porque quiero premiar tu pequeña victoria, has sido capaz de adquirir los conocimientos para gestionar el cambio en tu empresa con unas bases sólidas que aumenten la dimensión y probabilidad de éxito.

La octava no es otra que “Institucionalizar el cambio”, anclar los cambios en nuestra cultura corporativa”, hacerlos propios, el cambio ya será parte de la organización; de esta manera los valores del cambio deben ser visibles en la rutina de trabajo diaria.

Esfuérzate porque el cambio se vea en todo aspecto de tu organización, en todos los símbolos, en todo lo que se ve día a día. En lo que no es tan visible, en los valores, creencias y supuestos básicos, en el cómo nos comportamos porque consideramos que es lo correcto. Estos aspectos, estúdialos y considéralos capitales para que el cambio se fusione en la cultura y siga su curso de forma autónoma. Seguiremos mencionando los éxitos, evocando a los que apoyaron inicialmente el cambio, los que lo fundaron, los visionarios, y la creación de un equipo de trabajo que siga acompañando el asentamiento de toda la operativa del cambio,… por mucho tiempo más. Conseguir la institucionalización del cambio, será,… haberlo conseguido.

Y por último, el gran error de muchos directivos es pensar que primero es, el qué hacer (Objetivos de cambio) y luego el cómo hacer (procesos); dejando a las personas sin considerar o en último término. Es exactamente así pero… ¡al revés!

Mentalicémonos en psicobusiness, el negocio es psicología, así que lo primero son las personas, ya sean empleados, clientes accionistas, proveedores,… así que en el campo que estamos tratando, no olvidemos que cualquier proceso de cambio que no tenga las personas como primera consideración está condenado a la colisión.

Y es que es más fácil trabajar sobre Excel, sin interactuar con nadie, que sobre personas, pero recuerda que no eres un técnico sino un directivo, y éste, sí o sí, además de tener el cargo, debe ejercerlo, y tiene que ser ante todo un líder, un líder de personas, el mejor exponente y defensor de los intereses del grupo, los cuales deberán perfectamente alineados con los objetivos de la organización.