Seis claves para una gestión de personas exitosa

La vida es un laboratorio permanente. En el plano personal y profesional, cada día nos invita a poner en práctica, intuitivamente, casi de forma automática, el método científico, ese que nos previene del error en la toma de decisiones, algunas de ellas decisivas.

seis claves para una gestion de persona exitosa cajasiete

Aprendemos de la experiencia y, si la tenemos en cuenta, nos guía en un camino no exento de dificultades. Observamos, analizamos y sacamos conclusiones, muchas veces basándonos en algo que ya habíamos vivido. Sobre esta base montamos hipótesis y diseñamos soluciones (léase decisiones) que validaremos a pequeña escala para después darle la dimensión que las circunstancias exigen. Y, si procede, hacemos partícipes a los demás, ya sea porque requerimos su conformidad, su impulso, o simplemente porque queremos ayudarles.

Parece fácil, pero no lo es. Ojalá actuáramos siempre conforme a este patrón. Cuántos disgustos nos ahorraríamos.

Pero no me quiero ir por las ramas: sólo pretendía poner de manifiesto por qué pienso que el método científico, si lo empleamos con naturalidad, nos puede resultar de mucha utilidad en la vida diaria y, por supuesto, en nuestra actividad profesional. Quisiera llevar la discusión al terreno del management y, particularmente, a la gestión de personas. Estoy convencido de que se puede dirigir mejor, de forma más consciente, y lograr así el impacto esperado.

Confío en que la reflexión contribuya a ampliar el campo de visión más allá de la parcela en la que el enfoque tradicional constriñe a los profesionales de recursos humanos.

Permítanme que aborde la cuestión de forma ordenada según las que, a mi juicio, podrían ser las seis claves para una gestión de personas exitosa, advirtiendo que son aplicables a cualquier organización, desde una asociación a una administración pública, y por consiguiente no sólo a las empresas.

1 Los resultados

Lamentablemente me he encontrado en mi trayectoria profesional muchos casos de organizaciones incapaces de entender la relación que existe entre la gestión de personas y los resultados. Se trata de un aspecto fundamental si queremos que las políticas de recursos humanos adquieran la importancia que realmente merecen en la gestión de una empresa.

Nos interesa saber si la organización está diseñada para contribuir al logro de los resultados esperados. También si el desempeño de los empleados está alineado con dichos objetivos. ¿La empresa tiene realmente objetivos?, ¿los conoce el personal? Si la organización (fundamentalmente las funciones y los procesos) es caótica, parece bastante improbable que la gente esté motivada y trabaje bien. Tampoco ayuda la ausencia de sistemas de gestión o un uso insuficiente o inadecuado de la tecnología.

2 La cultura.

El ideario de la empresa o, lo que es lo mismo, la misión, la visión y los valores, define cómo y dónde se visualiza la empresa, cuál es su propósito para con la sociedad a la que sirve. No se trata de una cuestión baladí, y me preocupa el abuso del “copia y pega” que inunda muchas webs corporativas.

Es la cultura la que invita a la innovación y la mejora continua, también al compromiso de la plantilla. Nos deberíamos preguntar si nuestros valores son atractivos para las personas que queremos en la organización, y por supuesto si han sido interiorizados por la plantilla. El impacto de la cultura en la captación y la fidelización del talento es, en definitiva, mayor de lo que creemos, y su peso crece con las nuevas generaciones de profesionales.

3 Las relaciones.

Las organizaciones se comportan como ecosistemas en los que conviven elementos de toda naturaleza, razón por la que su grado de cohesión será crítico para un correcto funcionamiento. De cómo esté organizada una empresa y de su cultura dependerá en gran medida el logro de los objetivos establecidos. Pero no sólo. Porque la forma en que gestionemos las relaciones dentro de la organización podrá facilitar o dificultar la ejecución de las acciones que deriven de su estrategia.

Cómo nos comunicamos, cómo lideramos o si fomentamos o no el espíritu de equipo serán decisivos, tanto para el clima laboral como para el desempeño y, en última instancia, para alcanzar los resultados esperados; también lo es, por supuesto, el marco de relaciones laborales que hayamos sido capaces de construir. 

La orientación al cliente no es sólo un reto del personal comercial. Primero, porque una buena o mala actitud de cualquier trabajador puede influir en la decisión de compra. Y segundo, porque el desempeño de un compañero, convertido en nuestro cliente interno, puede depender del servicio que le demos.

4 Las capacidades.

Es esta una de las disciplinas a las que por lo general se le da más valor en la gestión de personas. Al fin y al cabo, una responsabilidad de los departamentos de recursos humanos es desde siempre dotar a la organización de las competencias que requiere para un óptimo rendimiento. Y ello se logra procurando al personal las competencias necesarias (conocimientos, habilidades y actitudes) para responder a los requerimientos actuales y futuros de los puestos y los procesos, o bien buscándolas en el mercado cuando no somos capaces de desarrollarlas internamente.

La gestión de la formación y la selección, no siendo una actividad ni mucho menos nueva, sí ha evolucionado considerablemente en los últimos años. No sólo porque en la medida que las organizaciones se han ido haciendo más complejas aumenta el desafío en lo relativo al capital humano, sino también porque el uso de la tecnología ha facilitado enormemente la gestión.

5 Las expectativas.

Sabemos lo que esperamos de nuestro equipo y, con mayor o menor acierto, sabemos trasladárselo, pero ¿sabemos lo que espera el personal de nosotros, de la empresa?, ¿nos interesa de verdad? La cosa no va de llevar a cabo encuestas o estudios de clima, mucho menos si no los vamos a repetir en el tiempo o si no vamos a hacer nada con sus resultados.

Se trata de estar atentos, de preguntar sistemáticamente a nuestra gente cómo se siente, cómo percibe las políticas de la empresa, en qué medida considera que reconocemos y compensamos su esfuerzo y cuidamos su desarrollo y su bienestar. También que le ofrezcamos la posibilidad de poner sus conocimientos y experiencia al servicio de la empresa más allá de lo que exige su contrato de trabajo; ¿qué tal si les animamos a sugerir propuestas de mejora?

Hablar de salario emocional está adquiriendo cada vez mayor trascendencia en las políticas de gestión de personas. No porque el salario en su concepción tradicional no sea importante, que lo es, sino porque las personas valoramos muchas otras cosas además del dinero. Apreciamos, por ejemplo, que el lugar donde pasamos buena parte de nuestro tiempo sea grato, o que la empresa nos ayude a conciliar, en la medida de lo posible, la actividad profesional con nuestra vida personal sin poner con ello en duda el compromiso ni en riesgo el desempeño.

6 El equilibrio.

En el equilibrio está la virtud, también cuando hablamos de gestionar personas. Al fin y al cabo, el trabajador, tal y como ocurre con el cliente, vive una experiencia en su interacción con la empresa, y esa experiencia no podemos descuidarla. Máxime si ello puede tener -y sin duda lo tiene- impacto en los resultados.

Estas cinco dimensiones de la gestión de personas deben estar en equilibrio.

De poco sirve que tengamos un plan de formación excelente si no vamos a saber reconocer la consecuencia de un mejor desempeño. 

¿Qué ocurriría si diseñamos la organización perfecta, con un manual de procedimientos que no deja nada al azar, pero no empoderamos al personal? Pues que ante cualquier imprevisto o adversidad nos quedaremos sin capacidad de maniobra. 

¿Cabe esperar un buen resultado de un magnífico equipo “liderado” por un pésimo jefe? 

¿Pretendemos fichar a los mejores sólo con un buen sueldo? ¿Estaremos en disposición de seguir aumentándoselo para que no se vayan? ¿No será mejor averiguar qué es lo que realmente aprecian de nuestra organización?

En fin, que las empresas han cambiado, pero también afortunadamente las prácticas en materia de recursos humanos. El rol del profesional de la gestión de personas cobra día a día una mayor relevancia. Es una magnífica noticia para las empresas, pero sobre todo para la sociedad.

Google Plus

Artículos Relacionados

Sobre el Autor

José Joaquín Bethencourt

José Joaquín Bethencourt

Licenciado en Farmacia por la Universidad de La Laguna y Máster en Dirección General de Empresas. Inicia su actividad profesional con 22 años como Concejal del Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife. Posteriormente se incorpora a Mercatenerife, y después a Compañía Cervecera de Canarias, donde desarrolla una carrera de diez años en gestión de recursos humanos.

Tras ello vuelve al sector público, donde ejerce como Consejero del Cabildo Insular de Tenerife (2003-2015) y Consejero Delegado de Sodecan -Sociedad para el Desarrollo Económico de Canarias- (2015-2019). En la actualidad es consultor independiente en talento e innovación.

Su perfil profesional es el resultado de combinar una amplia experiencia en los sectores público y privado, con responsabilidades directivas y ejecutivas, formación técnica y empresarial reconocida, demostrables habilidades asociadas a la gestión, la comunicación y las relaciones interpersonales y un alto conocimiento del entorno.

Colabora dentro de la temática de Dirección y Emprendeduría.

Deja un comentario

Estás comentando como invitado.
He leído y acepto la Politica de privacidad y el Aviso legal.
Cajasietecontunegocio
Comprometidosconnuestragente

Suscríbete a nuestra Newsletter

¿Quién es el Responsable de tratamiento de sus datos? El responsable es Cajasiete, Caja Rural, S.C.C. Puede contactar con el Responsable de Protección de datos a través del correo electrónico dpo_cajasiete@cajasiete.com. ¿Con qué finalidad tratamos sus datos personales? Los datos facilitados serán utilizados para el envío periódico de nuestra newsletter, así como noticias e información de interés para el desarrollo y ayuda a negocios. No se tomarán decisiones automatizadas. Los datos personales facilitados se mantendrán hasta que revoque su consentimiento. ¿Cuál es la legitimación para el tratamiento de sus datos? La base legal para el tratamiento de los datos facilitados es su consentimiento prestado mediante la suscripción a la newsletter. ¿A qué destinatarios se comunicarán sus datos? Los datos únicamente se tratarán por el responsable y, no se realizarán cesiones de datos a terceros salvo obligación legal. No se prevén cesiones de datos a terceros países. ¿Cuáles son sus derechos cuando nos facilita sus datos?  Como titular de los datos usted tiene derecho a acceder, actualizar, rectificar y suprimir los datos, así como otros derechos, dirigiéndose a CAJASIETE en La dirección de correo electrónico dpo_cajasiete@cajasiete.com, acreditando su identidad.