La Política Salarial como elemento de competitividad de las empresas

En los últimos tiempos hay una tendencia clara por parte de los profesionales a valorar cada vez más aspectos del trabajo como la posibilidad de conciliar la vida profesional con la vida personal, la existencia de un buen ambiente laboral, tener posibilidades reales de desarrollo profesional o realizar tareas que realmente sean retadoras y adecuadas a las inquietudes personales.

Pueda parecer que las retribuciones quedan en un segundo plano como uno de los factores más valorados por los trabajadores, y es cierto que en algunas organizaciones esto es así, básicamente porque este factor funciona de una manera adecuada.

No todas las organizaciones no obstante tienen una correcta política salarial y buena parte de la retribución de sus trabajadores, cuando no toda ella, se centra en variables estáticas, tales como la categoría laboral, nivel de formación inicial en la empresa, la edad, e incluso, de forma más o menos disimulada, el sexo, etc., y, en ocasiones, quizás demasiadas, basadas en favoritismos o en situaciones privilegiadas conseguidas a través del tiempo, que no contribuyen al aumento o mejora de la productividad y calidad, cuando el objetivo primordial de una política adecuada de compensaciones es el reconocimiento de la dedicación, iniciativa, interés, creatividad, colaboración, conocimientos y experiencia.

Aunque se utilice comúnmente el término ¨retribución¨, no se refiere únicamente a percepciones de tipo económico, sino que incluye también aquellas otras compensaciones y beneficios que habitualmente forman parte de la práctica retributiva (seguros de vida, seguros médicos, planes de pensiones, ayudas de vivienda, ayudas familiares, planes de acciones, ayuda de vivienda, etc.).

Sin duda una política retributiva adecuada favorece la probabilidad de aumentar la productividad vía nivel de satisfacción de los trabajadores. Algunos de los beneficios son los siguientes:

  1. Define la posición de la organización sobre el tema, ajustándola adecuadamente a su filosofía global.

  2. Expone los principios que guían las normas concretas de la administración de retribuciones.

  3. Establece un sistema coherente y lógico de normas y principios sobre la remuneración.

  4. Crea mecanismos para hacer frente a los casos concretos, con lo cual se facilita el tratamiento del asunto.

Traigo a colación un ejemplo muy básico de un caso concreto donde un cliente me planteaba la introducción de métodos de compensaciones que no pasaran por gastos de ningún tipo. Pues bien, salvo la generación de un buen ambiente de trabajo y factores como la conciliación o el reconocimiento al trabajo desde un punto de vista más social  (que hasta cierto punto también suponen una inversión económica), cuando hablamos de sistemas de compensación debe haber un gasto.

El problema es el planteamiento de base. Si no lo entendemos como una inversión es muy difícil iniciar este tipo de políticas. No olvidemos que la política retributiva al final tiene como objetivos:

  1. Atraer y mantener en el trabajo a los empleados más capacitados y eficientes.

  2. Compensarles en función del trabajo que se les exige.

  3. Permitirles satisfacer sus necesidades económicas de índole familiar y social.

Por tanto, las reglas de la política de compensación o retribución deben estar claras para garantizar por un lado que es motivante para los profesionales y por otro lado que esas compensaciones sean la consecuencia de un aumento de productividad o  una aportación de valor añadido a la organización que puedan tener un retorno. Para ello es vital un buen análisis de estos extremos para garantizar también la viabilidad de estas políticas.

Voy a ilustrar con un caso real de forma muy resumida porqué no tener en cuenta esto puede causar un gran conflicto en una organización.

En una empresa con una gran actividad comercial con la que tuve la oportunidad de colaborar haciendo un estudio de clima laboral, que luego derivó en un asesoramiento en políticas de compensación, me encontré un panorama desolador. Equipos de ventas desmotivados, conflictos con la gerencia, una rotación insostenible y una bajada en las ventas que estaba poniendo en riesgo a la empresa. El problema lo había desencadenado un momento concreto. Unas semanas antes a los equipos de ventas se les planteó el reto de realizar un número de ventas determinado por persona. Si conseguían el objetivo la gerencia les prometió como premio un viaje con todos los gastos pagados al país que eligieran del mundo durante una semana. En principio sonaba muy bien. Lo que ocurrió fue que no se establecieron más condiciones. La gerencia interpretó que era muy difícil que llegaran todos al objetivo porque conocía el nivel de ventas tiempo atrás de cada uno de ellos.

Por tanto hicieron un cálculo aproximado de cuánto tendrían que gastar si los técnicos de ventas que tenían previsto llegaban al objetivo. No contaron con la variable “solidaridad” de los miembros de los diferentes equipos que llegaron al acuerdo de que cuando alguien llegara al objetivo les daría sus ventas a otros que pudieran estar cerca del mismo para poder obtener premio. Ocurrió que casi un 50% llegó al objetivo y la gerencia optó por dar el viaje sólo a aquellos que habían llegado al objetivo en los 3 meses anteriores. Por tanto el porcentaje se redujo a un 10%. Pueden imaginar cómo sentó esto a la plantilla de técnicos de ventas. Además el viaje no tenía unas reglas claras y las personas que iban a disfrutarlo tuvieron muchos problemas con la gerencia para definir qué era eso de “todos los gastos pagados”. Ejemplos como este hay muchos en el sector de las ventas.

Por tanto es importante antes de plantear una Política Retributiva que esta atienda a los siguientes principios:

  1. Uniformidad y coherencia. Esto hace referencia a que dentro de un mismo grupo o categoría profesional no existan grandes diferencias entre sus miembros.

  2. Individualización. Es vital el papel de los resultados alcanzados o los comportamientos alineados con la misión, visión y valores.

  3. Política perdurable. Ha de ser persistente en la medida de lo posible. Cuando la política retributiva cambia con frecuencia genera desconfianza. Evidentemente existen coyunturas que pueden justificar cambios comprensibles por todos los profesionales como puede ser una gran crisis económica o una absorción de la empresa, etc.

  4. Competitividad externa. Nuestra política de retribución debe ser competitiva también en el mercado de trabajo ya que si no, a medio largo plazo podemos encontrarnos con incrementos de rotación, absentismo laboral, conflictividad.

  5. Equidad interna. Cada trabajador debe percibir una remuneración acorde a su aportación a la organización. Si no se produce esto, es muy probable que se generen conflictos por la sensación de agravio comparativo.

  6. Entendible. Deber ser fácil de entender para todos los trabajadores para evitar malos entendidos y desconfianza.

  7. Participación de los profesionales en la política retributiva. Siempre será muy importante conseguir una implicación en el diseño de la política retributiva por parte de los trabajadores (o sus representantes) puesto se garantiza una mayor aceptación.

  8. Información. La información a toda la plantilla es esencial. Es importante que se sepan todos los niveles salariales, la forma de alcanzarlos, la manera de hacer efectivo el pago, los conceptos que comprenden cada una de las partidas retributivas. Lo que no significa que forzosamente deba saberse por toda la plantilla lo que exactamente percibe cada uno de sus componentes en cuanto a la personalización de los complementos o retribuciones especiales.
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Sobre el Autor

Alberto Recuero

Alberto Recuero

Psicólogo experto en Dirección, Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos con una amplia formación de postgrado y más de diez años de trayectoria profesional orientada a la implantación de políticas de desarrollo de personas en el ámbito público y privado. Ha llevado a cabo diversos proyectos de evaluación de desempeño, descripción de puestos de trabajo, estudios de clima laboral, planificación de formaciones y selección de personal. Apasionado de las herramientas TIC´s orientadas a la gestión de Recursos Humanos. Agradecido de haber podido compartir hasta ahora conocimientos y experiencias con sus alumnos en las numerosas acciones formativas que ha realizado en esta materia

Colabora dentro de la temática de Recursos Humanos.

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