¿Cómo ser el jefe de tu jefe?

Recuerdo en alguna entrevista de trabajo que hice hace ya muchos años, cómo la relación de poder estaba en el entrevistador. Su forma de indagar, cuestionarme o hacerme vender era desde la atalaya, usando, recuerdo, hasta una silla más alta.

Parece que la situación ha cambiado. Y creo que cambiará más, porque un profesional demandado querrá entrevistar en primer lugar al jefe que tendrá, ya que de él dependerá su desarrollo, crecimiento y cómo no, su empleabilidad futura. No es cuestión de tomar riesgos si dicho jefe o jefa es un psicópata oculto, o su ego es más grande que su despacho.

Seguramente, y ya ocurre en muchas organizaciones ágiles y punteras, quien realizará la entrevista es el equipo en donde se va a incorporar, pues una nueva pieza en el puzzle de un grupo humano bien cohesionado, debe encajar debidamente para mantener su eficacia y eficiencia.

Pero realmente ¿cómo está cambiando la “jefatura” en las organizaciones? ¿Cuánto poder disponen y cómo deberán ejercerlo? La cultura en las organizaciones está haciendo que los jefes pasen de un modelo de jerarquía de “poder” a una jerarquía de “servicio”. Ya no se trata de mandar, sino de ser un “facilitador” de una inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivo. Ya no es motivar, sino “no desmotivar”, y a la vez crear un ecosistema ilusionante, desarrollador y cómo no, motivante.

¿Y qué puede suceder en toda esta dinámica? Que ese becario recién integrado pueda llegar a ser jefe de su jefe. Vayamos por partes. Si queremos desarrollar una empresa rápida y ágil, debemos dar libertad a la gente para que desarrollen iniciativas, ya sea de mejora o de innovación. Empresas como Google ya lo han sistematizado con su 20% de tiempo para que desarrollen nuevos proyectos. No se trata de que la jefatura de la organización cree grupos de innovación o de mejora. Muy al contrario, será la gente de motu propio quien decida montar equipos multidisciplinares o multidepartamentales para mejorar la eficiencia del sistema o para empezar un proyecto donde ven una oportunidad. Es la intra-emprendeduría dentro de las empresas.

Y para ello una de las reglas es integrar en esa iniciativa a todos los implicados que se vean afectados en el futuro. Y dicha persona tendrá el liderazgo del proyecto, un liderazgo entendido como coordinador, impulsor y encauzador de toda esa energía. Y pudiera suceder, que por necesidades del conocimiento, la experiencia o el nivel de influencia, fueran invitados jefes de otros departamentos, incluído el suyo. ¿Es muy rompedor esto que les cuento? Pues ya existe. Numerosas empresas están creando espacios de co-working interno, donde se desarrollan proyectos entre personas de diferentes departamentos y de diferentes niveles jerárquicos, pues el auténtico liderazgo ya no es formal, sino informal, desde el momento que tu aportación, y no tu cargo, te da precisamente el valor que reconoce el resto.

Pero para ello haría falta cambiar la cultura, la mentalidad de los jefes y la atadura mental de los trabajadores. El primer reto sería hacer evolucionar una cultura de control por una de libertad, entendiéndola como autonomía responsable. Pero seguramente se preguntarán, “y si yo, jefe, no controlo, ¿quién lo hará?” Pues el equipo. Si las organizaciones fueran capaces de organizar reuniones informativas eficientes de máximo doce o trece minutos para ponerse al día de las tareas encomendadas y asumidas, el control sería grupal y no un sistema a veces perverso de presión o favoritismo jerárquico. He visto cómo grandes errores cometidos por ciertos empleados pero que eran ignorados o evitados por su jefe no afrontar el conflicto, eran gestionados en cuanto se permitió que el grupo fuera partícipe y exigiera responsabilidades.

Tendremos que empezar a combinar la jerarquía con los principios de colaboración, autogestión, transparencia, confianza, emergencia, participación y libertad, propios de la redarquía. Es decir, en lugar de un solo sistema operativo (el ordeno, mando y te controlo), habrá dos, llamando a este modelo, el sistema operativo dual: para unas cosas será tu jefe quien te exigirá, pero para otras es posible que seas coordinador de una iniciativa donde tu jefe sea parte de las personas que coordinas.

No nos podemos permitir embudos ni castradores en una organización si queremos ser rápidos y ágiles. Los jefes tienen la responsabilidad de generar líderes, o agentes del cambio, que puedan tomar iniciativas sin el freno de la jerarquía y que sea el propio valor de la persona o de su propuesta la que la dinamice. ¿Acaso un buen maestro no es aquel que enseña a no necesitarle?

Aprendamos pues a combinar modelos de trabajo en aras a sobrevivir o tener éxito, y en los tiempos actuales, recordemos que las que sobrevivirán, no serán las más grandes, sino las más rápidas.

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Sobre el Autor

Juan Ferrer

Juan Ferrer

Está especializado en la Gestión del Cambio en organizaciones. Su trabajo es activar, motivar e implicar a las personas en el cambio, la evolución y la mejora constante. Además es formador en habilidades directivas (gestión del tiempo, coaching, liderazgo, negociación, trabajo en equipo, hablar en público, etc.), habiendo impartido en empresas tales como Banco Santander, Cajasiete, JTI, Cervecera, Fiba Europe, Pernod Ricard, Grupo Domingo Alonso, Barceló Hotels & Resorts, Sheraton Salobre, Meliá, Deusto Business School, etc. Por otro lado es licenciado en CC.EE. y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, y formado en la Harvard Kennedy School en el desarrollo y la formación del liderazgo. Asimismo, ha publicado tres libros: "Gestión del Cambio" (Lid Editorial), "Aprendiendo con mi coach" y "Soñé que estaba despierto".

Colabora dentro de la temática de RRHH.

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