Entrevista conductual estructurada: ¿la técnica más eficaz de selección de personal?

A lo largo de mi experiencia profesional he tenido la ocasión de aplicar muy diversas pruebas de selección de personal. Dependiendo del puesto que deseemos cubrir y los perfiles profesionales idóneos para cubrirlo, serán más adecuadas unas pruebas de selección que otras. Pero existe una prueba de selección que es la reina indiscutible de cualquier proceso de incorporación a la empresa. La entrevista de selección ha sido, es y seguirá siendo, desde mi punto de vista, una prueba indispensable. Lo que muchos no se plantean es qué tipo de entrevista es mejor realizar para obtener la información crítica que permita tomar la mejor decisión.

De todos los tipos de entrevista que existen hay una por la que siento especial devoción: La Entrevista Conductual Estructurada (ECE). Se ha demostrado que este modelo de entrevista no sólo es capaz de predecir adecuadamente el desempeño en el trabajo, sino que también es capaz de predecir el resultado en los programas de formación. Por otra parte, las investigaciones que han utilizado meta-análisis han mostrado que la validez de criterio de las entrevistas conductuales estructuradas se generaliza a través de situaciones, organizaciones, tipos de criterios a predecir y diferentes puestos de trabajo. En las próximas líneas intentaré dar algunas orientaciones que ayuden a su comprensión y aplicación.

Conviene comenzar por el principio, desechando algunos de los tópicos que dificultan nuestra tarea como entrevistadores, y centrándonos en aspectos que pueden ayudarnos con mayor eficacia:

  • Olvídese de la personalidad, céntrese en la conducta. Pase de quién es el candidato idóneo a qué hace realmente el candidato idóneo.
  • No sea Psicólogo, sea “detective”, “investigador” de la conducta. Busque evidencias, pruebas de las realizaciones pasadas del sujeto, no de conocimientos o valores. No pretendo decir, por ejemplo, que los conocimientos no son relevantes, sino que deberemos centrarnos no tanto en lo que sabe, sino en lo que ha hecho bien en el pasado (lo que implica necesariamente identificar no sólo qué conocimientos domina y emplea, sino cómo actuó realmente y con qué resultados).
  • Busque y constate las Competencias del candidato (conjuntos de saber, saber-hacer y saber-ser que definen los comportamientos de éxito en el trabajo).

Una pequeña pausa: Las competencias… ¿Qué son?

Si bien es difícil encontrar una definición única, existen algunas de especial relevancia:

  • “Las competencias son conjuntos estabilizados de saberes y de saber-haceres, de conductas tipo, de procedimientos estandarizados, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje” (Montmollin, 1984).
  • “Las Competencias son características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982).

Esto es, implican mucho más que los meros conocimientos, habilidades o destrezas, ya que son una actuación integrada de destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco del entorno de la empresa y dentro del espíritu de su cultura y estrategia.

¿Qué debo buscar en un candidato?

En la Entrevista Conductual Estructurada se parte de la premisa de que la persona excelente obtiene el éxito precisamente por poseer aquellas competencias previas que, para dichas circunstancias, requisitos, tareas, objetivos, misiones, etc., fueron las más adecuadas.

¿Dónde encontrar la información altamente relevante?

La información altamente relevante es toda aquella información observable y objetivable, que describe las conductas concretas que el candidato ha realizado realmente con eficacia en el pasado.

La ECE se basa en el principio de Consistencia Conductual que implica que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en similares circunstancias.

  • Cuanto más reciente es la conducta pasada, mayor es su poder predictivo.
  • Cuanto mayor es el tiempo de permanencia de la conducta, mayor es su poder predictivo.

¿Cómo encontrar la información?

Dependerá de la destreza del entrevistador a la hora de preguntar. Como guía, en la ECE se debe interrogar al candidato de forma específica y en profundidad, acerca de situaciones reales y hechos de su pasado que sean idénticos o que se asemejen de forma significativa a aquellas situaciones de éxito en el puesto de trabajo. Pídale que ponga ejemplos reales de su vida que demuestren que sabe (Conocimientos), sabe-hacer (Destrezas, Habilidades) y sabe-ser (Actitudes) en un puesto determinado. Unos ejemplos de preguntas podrían ser:

  • “¿Podría poner un ejemplo de cuándo Vd. ha solicitado desempeñar trabajos que exigen una gran actividad o esfuerzo?”
  • “Recuerde una situación de presión o frustración en la que Vd. haya mantenido su ritmo o intensidad de trabajo.”
  • “¿Puede hablarme de la última vez que no perdió de vista las cosas importantes, a pesar de que se amontonaban las cuestiones urgentes?”
  • “Como probablemente conozca, éste es un puesto de trabajo que requiere un elevado grado de energía y actividad, tanto mental como física. ¿Puede hablarme de situaciones de su trabajo pasado en que haya tenido que actuar de esta manera? ¿Puede recordar alguna situación más?

Algunas prevenciones.

Es vital para el correcto desarrollo de las ECE no juzgar las conductas no verbales. Contraste en ese momento la sensación que tuvo con más información o datos más observables.

Un tiempo de reacción (respuesta) excesivo o superior al que ha mostrado el candidato en otras respuestas puede evidenciar que no está seguro, quiere tiempo para pensar o que está buscando o falseando su pasado.

En general, conviene observar siempre el comportamiento del candidato/a: ¿Evita la mirada? ¿Hay reacciones emocionales exageradas, tics, tartamudez, gestos descontextualizados, movimientos tensos o precipitados, etc.? ¿Ausencia de respuestas emocionales adecuadas? ¿Pasividad, falta de energía? ¿Se va agotando –comete errores– conforme se alarga la entrevista? ¿Incoherencia emocional –sonríe al expresar acontecimientos tristes, o está triste al expresar logros o éxitos–? ¿Aparta la mirada, se tapa, se retrae, cuando abordamos algún tema determinado?

Todos estos indicadores pueden señalar áreas de incertidumbre y de duda en las afirmaciones o en los temas abordados por el candidato en la entrevista. No deje de constatarlas… pero no se las crea a pies juntillas. Mejor corrobórelas con nuevas preguntas: me gustaría profundizar más en..., No acabo de ver claro que..., No estoy seguro de haberle comprendido exactamente: ¿lo que me quiere decir es que...?

Si aplica todas estas pautas es muy probable que pueda afinar mucho más en las próximas entrevistas. Se sorprenderá de la cantidad de información que puede obtener frente a entrevistas más convencionales.

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Sobre el Autor

Alberto Recuero

Alberto Recuero

Psicólogo experto en Dirección, Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos con una amplia formación de postgrado y más de diez años de trayectoria profesional orientada a la implantación de políticas de desarrollo de personas en el ámbito público y privado. Ha llevado a cabo diversos proyectos de evaluación de desempeño, descripción de puestos de trabajo, estudios de clima laboral, planificación de formaciones y selección de personal. Apasionado de las herramientas TIC´s orientadas a la gestión de Recursos Humanos. Agradecido de haber podido compartir hasta ahora conocimientos y experiencias con sus alumnos en las numerosas acciones formativas que ha realizado en esta materia

Colabora dentro de la temática de Recursos Humanos.

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