¿Cómo será la relación entre la empresa y sus trabajadores en el futuro?

Desde hace algunos años, Deloitte ofrece informes anuales sobre Tendencias Globales en Capital Humano en los que analiza a muchas empresas en el ámbito de las relaciones laborales.

Es el mayor estudio global de este tipo y en los últimos diez años, se han llegado a encuestar unos 55.000 líderes empresariales. A continuación, quiero compartir algunas de sus reflexiones más recientes, que son especialmente relevantes por los retos laborales y empresariales en que hemos estado inmersos a nivel mundial.

RRHH como sera la relacion entre la empresa y sus trabajadores en el futuro Cajasiete

Para empezar, el título de los últimos informes me parece muy ilustrativo: "La empresa social en el trabajo: la paradoja como un camino a seguir" (2020, justo a raíz de la pandemia), y: “Si no somos una familia, ¿qué somos?” (2021, tras un período clave de supervivencia y reinvención).

El primero, analizaba la forma de crear sostenibilidad en el área de intersección entre seres humanos y tecnología, definiendo los atributos centrales que debe integrar la organización para crear y sostener esta dicotomía. El segundo, da un paso más allá y analiza la evolución potencial de la relación trabajador-empleador a futuro, ofreciendo las herramientas necesarias para poder gestionarla con éxito.

En mi opinión, lo más relevante del momento actual es que seguimos en modo reinvención y así continuaremos, como parte de un proceso continuo en el que necesitamos equilibrar tres aspectos: tecnología, personas y negocio. Esa es la triple perspectiva sobre la que construir el futuro:

  • Reinventar el negocio (según tendencias tecnológicas)
  • + poner centro en las personas (y su aportación diferencial)
  • + ofrecer conciencia social interna y externa (donde tenga sentido)

Todo está relacionado y no podemos perder de vista ninguno de los aspectos porque perderíamos el foco del conjunto y la senda del futuro.

Tendencias Globales de Capital Humano

En el informe de 2020 se hablaba de una evolución de la empresa-negocio hacia la empresa-social, algo que se ha ido materializando en menor o mayor medida. De hecho, durante este período, muchas empresas se han sentido juzgadas de forma continua y creciente, sobre la relación que mantienen con sus trabajadores, clientes y comunidades.

Ya no se espera que las organizaciones se enfoquen sólo en los accionistas, con beneficios o a través de un retorno de la inversión, sino que se espera que proporcionen mejoras en general, dentro y fuera de la compañía. Cada vez más, la sociedad demanda acción organizativa y compromiso social, pero la cuestión es: ¿cómo gestionar la paradoja que esto representa?

Algunas empresas como Shopify han empezado a poner límites a las expectativas sociales de sus trabajadores, al haber visto amenazada su evolución. Es en este contexto en el que surgió el email que el CEO de Shopify dirigió a sus directivos que inspira el título del informe de 2021 que mencionaba antes y del que incluyo un fragmento a continuación.

“Shopify, como cualquier otra empresa con ánimo de lucro, no es una familia. La idea misma es absurda. Uno nace en una familia. No la eliges, y no puedes anularla. Debería ser obvio que Shopify no es una familia, pero veo que la gente, incluso nuestros líderes, utilizan términos como Shopifam de manera informal, lo que hace que los miembros de nuestros equipos (especialmente los más jóvenes que nunca han trabajado en otro lugar) se lleven una impresión equivocada. Los peligros del pensamiento familiar son que resulta increíblemente difícil dejar marchar a quienes no rinden. Shopify es un equipo, no una familia.” Tobi Lütke, CEO de Shopify

La pregunta “si no somos familia, ¿qué somos?” invita a cuestionarse algo más que la relación trabajador-empleador. Nos invita a crear soluciones para gestionarla con acierto y a que, con independencia de como sea ese modelo de relación, podamos desplegar todo su potencial de futuro.

Cuatro futuros potenciales para la relación trabajador-empleador

No hay recetas mágicas. Cada empresa, según su visión de negocio, decidirá la relación trabajador-empleador que quiere que adoptar para avanzar en la triple paradoja en su área de influencia: tecnología-personas, personas-empleador, empleador-negocio, ya que, en el equilibrio de esos tres factores se sedimenta el futuro que desea.

El informe de 2021 me ha parecido especialmente valioso porque ejemplifica cuatro modelos potenciales de relación para conseguirlo, no sólo a nivel de interacción sino de claves de gestión, lo que resulta de gran utilidad para identificar o definir el modelo propio y desplegar todo su potencial:

  • El trabajo como moda: utiliza una relación trabajador-empleador reactiva que requiere responder a la moda y a la competencia, por lo que los empleadores se ven obligados a responder en base a dichas preferencias, sin una estrategia de fuerza laboral sostenible. Se requiere movimiento constante, capaz de responder a los sentimientos de los trabajadores, las acciones de la competencia y la dinámica del mercado.

  • La batalla del talento: se libra en un escenario en el que lo único que se valora es el talento, por lo tanto, ese es el foco y la relación trabajador-empleador es impersonal. En cierto modo, para los empleadores, los trabajadores son fácilmente reemplazables debido a una sobreoferta de talento, y los trabajadores están más preocupados por la competición en si misma que por la calidad de la relación.

  • El trabajo es sólo trabajo: la relación entre trabajador-empleador es puramente profesional y, por lo tanto, la realización personal y social pertenece a otro ámbito, totalmente separado. Ambos tienen una interdependencia para satisfacer las necesidades propias de la función y, también ambos, esperan que cada trabajador pueda encontrar significado y propósito fuera del ámbito laboral.

  • El propósito liberado: la relación está impulsada por el propósito, que actúa como una fuerza dominante de la misma, generando una relación trabajador-empleador comunal de reciprocidad. Ese propósito común compartido es la base de su relación y se convierte en su vínculo.

Puede que los modelos te gusten o puede que no, que encajen con tu empresa o que no lo hagan, pero comparten algo fundamental: todos pueden aportar propósito, potencial y perspectiva cuando están bien gestionados. La buena noticia, por lo tanto, es que disponemos de herramientas para compensar las debilidades de cualquiera de los modelos y en la tabla que sigue, se desvelan algunas de las claves para ello:
 4 modelos de futuro

Conclusiones para reinventarte a futuro

Cada empresa debe analizar su triple reto de futuro - tecnológico, de relaciones personales y de realidad social- y definir su modelo de relación trabajador- empleador para su área de influencia. Es en este ámbito donde entrarán a formar parte los condicionantes nacionales o locales, y es aquí también donde tendremos que decidir cuáles son los aspectos sociales que tienen sentido para la empresa y desde dónde involucrarnos y no, sean de equidad, de salud, de género, sanitarios o de volcán.

Por eso, para terminar, hoy me quiero permitir un guiño a nuestra realidad local más reciente, una invitación a la reinvención de las más duras que se pueden recibir y que aboca a la reinvención forzosa a muchas personas, trabajadores y empresarios e invita a la resiliencia: #masfuertesqueelvolcán

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Sobre el Autor

María-José Dunjó

María-José Dunjó

Su pasión es el cambio y la reinvención profesional desde hace 15 años, cuando inició una nueva andadura profesional al reinventarse de ingeniera a consultora de transición profesional, tras 12 años en multinacionales tecnológicas.

Ofrece servicios de consultoría, formación y comunicación para profesionales y empresas en circunstancias de cambio (presenciales y online). Además, gracias a los proyectos realizados para más de 500 clientes y a la amplia red de colaboradores que ha ido tejiendo, ha conseguido que la experiencia de sus dos etapas profesionales sume, facilitando el encaje con cada necesidad de cambio de sus clientes, tanto en ámbito de negocio y empresa, como en el de operaciones y procesos de renovación profesional y organizacional según las tendencias del mercado.

Su labor es aportar introspección, organización, planificación, comunicación y renovación, en línea con los objetivos que se plantean.

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