Del conocimiento a la innovación: ¿gestión empresarial o gestión del talento?

Este artículo tiene por objetivo difundir algunas claves de la gestión del conocimiento y de la innovación en las empresas, poniendo el foco de atención en la gestión del talento y, por tanto, en las personas, como tesoreros del conocimiento y creadores de valor para las organizaciones. Está inspirado en una lectura recomendada de la amiga @Mariacho, cómplice en estas lides de la innovación y de la gestión del talento y trata, por ello, de interpretar algunos conceptos básicos de la gestión del conocimiento como activo estratégico de las empresas (Bollinger & Smith 2002). 

Sin conocimiento no hay innovación, dado que este último es básicamente la transformación de conocimiento en valor. El conocimiento es la comprensión, la consciencia e incluso la familiaridad adquiridas a través del tiempo mediante el estudio, la observación, la investigación o la experiencia. Y se afirma que un activo clave en la gestión de empresas para mantener la competitividad y generar innovaciones. Se trata del saber-qué, el saber-cómo, el saber-porqué y el saber-quién, que se encuentra principalmente “pegado” a las personas que, una vez institucionalizado, pasa a incorporarse a las organizaciones cuando éstas se ocupan de gestionar el conocimiento individual de sus empleados y de los procesos de trabajo colectivos.

Pero no todo conocimiento conduce automáticamente a la innovación, y puede suceder que el conocimiento organizacional resulta estéril al no producir ningún valor ni solucionar problema alguno. ¿De qué sirve conocer la experiencia del usuario y los perfiles de los clientes o de saber cuántas ventas de distintos productos ha habido si no se aplica esa inteligencia de negocios para explorar nuevas líneas de negocio o para planificar entradas en nuevos mercados? Las empresas que se preocupan por gestionar la innovación saben bien que ésta empieza a menudo por la gestión del conocimiento. Porque el conocimiento valioso para una organización es aquel que permite obtener una comprensión profunda del mercado, de usuarios, productos, proveedores, procesos, errores y aciertos, que conduce a la supervivencia y consolidación de la empresa en entornos competitivos. Además, con el tiempo, se puede convertir en sabiduría que la organización adquiere a través de la experiencia colectiva y el conocimiento experto.

Desde el enfoque de la gestión del conocimiento empresarial, el conocimiento se acumula y se explota a través de bases de datos, sistemas informáticos y tecnológicos, patentes, gestores de recursos y proyectos, así como programas de software de diversa índole, incluido aquellos que facilitan el trabajo y aprendizaje colectivo. Pero sólo el conocimiento explícito, es decir, aquel saber codificado y documentado, es susceptible de ser transferido y procesado de una manera fácil y sin ambigüedades. Y para hacerlo existe multitud de herramientas de gestión del conocimiento y de la innovación[1], asimilables sin demasiada dificultad por las organizaciones interesadas en hacerlo.

Algo muy distinto sucede con el conocimiento tácito, aquel que reside en las cabezas de las personas, sus contactos y experiencias, que son difíciles de describir y de transferir, y que incluye juicios, lecciones aprendidas y la intuición. Ahí también reside su creatividad, sus actitudes ante el trabajo, sus expectativas y sus valores que, si son favorables a la innovación, estarán relacionados con la apertura mental ante las novedades y los cambios, la aceptación de la diversidad y del pensamiento crítico, la tolerancia al fracaso y riesgo y la voluntad por colaborar y aprender conjuntamente, entre otros.                                              

Y es aquí donde cobra importancia vital la cultura organizacional y la gestión de las personas y del talento. Si se quiere que las personas interactúan y compartan sus conocimientos tácitos, conectándolo con otros dentro y fuera de la organización, o que se animan a proponer ideas, es necesario una cultura empresarial que incentiva estas conductas y que no penaliza los errores y el fracaso. La innovación, la cooperación y el trabajo en equipo prosperan en una cultura fuerte, positiva y de apoyo. Porque para que los empleados se sientan cómodos compartiendo lo que saben, la cultura de la organización debe expresar confianza, honestidad, respeto e integridad.

¿Una utopía? Es posible, aunque personalmente me gusta pensar que, si se quiere mejorar como persona, organización y sociedad, hemos de involucrarnos, cada uno de nosotros desde su posición, como agente de cambio para sembrar las semillas de semejante cultura. Y si no la hay, trabajar para provocar un cambio en la organización, cual buen troyano (Ortega 2012). Siguiendo al amigo Andrés Ortega, seamos inconformistas racionales, verdaderos troyanos de profesión: “el troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, el único profesional capaz de des-aprender para volver a aprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona. Son una especie esencial, necesaria, imprescindible en las turbulentas aguas por las que navegan nuestras organizaciones. Ponga un troyano en su vida y déjele que infecte su organización, sus procesos, sus estructuras… “

Referencias

Bollinger, A.S. & Smith, R.D., 2002. Managing organizational knowledge as a strategic asset. Journal of Knowledge Management, 5(1), pp.8–18.

Leonard-Barton, D., 1995. Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. University of Illinois at Urbana-Champaign’s Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.

Ortega, A., 2012. De profesión troyano. Available at: http://andres-ortega.com/de-profesion-troyano/.

Stata, R. & Almond, P., 1989. Organizational learning: The key to management innovation. The training and development sourcebook, 2, pp.31–42.

Tiwana, A., 2000. The knowledge management toolkit: practical techniques for building a knowledge management system, Prentice Hall PTR.