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Nada personal, solo negocios

La frase no es mía, es de la película “El Padrino”, pero permítanme emplearla para titular este artículo. Y lo hago precisamente para contradecirla, porque no creo que haya nada más personal que los negocios.

Ya sea cliente, proveedor o empleado, el negocio es el resultado de una relación entre personas, una relación que sin duda tiene mucho de racional, pero de la que no conviene obviar su componente emocional. Hacerlo sería una torpeza.

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En artículos anteriores hemos hablado de la experiencia del cliente y del compromiso del empleado para referirnos a un nuevo paradigma empresarial donde ese lado emocional de los negocios adquiere relevancia. Sería un tanto simplista pensar que al final todo se reduce a un precio. Hablando de precio, recientemente escuchaba en un encuentro de profesionales de la gestión de personas una frase que, en cierto modo, me animó a escribir estas líneas: “No es sólo cuestión de precio, sino de a qué precio”.

Se trata de centrar el negocio en las personas y sus valores. Concretar un poco más en el concepto desde distintas perspectivas ayudará a entenderlo.

Empecemos hablando de las empresas con propósito, aquellas que ven en su propósito la estrella que les guía, aquellas cuya razón de existir es contribuir a la sociedad. Demuestran que les importa el futuro porque, sin perder la finalidad de maximizar ingresos y beneficios para satisfacer a sus accionistas, se involucran en acciones socialmente responsables con impacto positivo en su entorno y en todos los grupos de interés. Y eso es lo que les permite conectar con sus clientes, fidelizarlos y convertirlos en embajadores de marca.

De hecho, triunfan gracias a ello. Porque es esto lo que los clientes de hoy demandan, que las empresas contribuyan a construir un mundo mejor y más sostenible. Las empresas se han visto obligadas a modificar sus criterios de gestión, aquellos en los que basan sus decisiones, para centrar la estrategia en el propósito y potenciar la visión a largo plazo. Y ello les otorga credibilidad y confianza, algo imprescindible para operar en un mercado globalizado donde la competitividad no se limita a una ecuación de gastos e ingresos y donde la diferenciación es cada vez más difícil.

Más de medio siglo después de que Friedman dijera que “el único propósito social de las empresas es aumentar su beneficio”, el movimiento de las B Corps es claro ejemplo de una nueva forma de entender los negocios que, afortunadamente, gana presencia a pasos agigantados. Son 4075 empresas, de 153 sectores, que operan en 77 países, y que pretenden liderar un movimiento global de personas que utilizan la fuerza de las empresas como motor de cambio. Las empresas españolas con certificación B Corporation presentaron recientemente un manifiesto a favor de un reconocimiento legal para las empresas socialmente responsables.

Veremos qué recorrido tienen estas pretensiones, pero quizá las empresas que no compartan valores de este tipo lo tendrán muy difícil para sobrevivir en un mercado formado por consumidores cada vez más conscientes. Las personas quieren trabajar, comprar e invertir en empresas alineadas con sus valores.

Las empresas con propósito tienen también un concepto diferente del trabajo y las relaciones laborales. En ellas el trabajo se concibe como una vía para desarrollar el potencial de las personas, contribuyendo con ello a que éstas alcancen una vida plena. Y con ello, gracias a una fuerte cultura, todos los miembros de la organización se convierten en actores esenciales del cambio necesario. Los empleados, igual que los clientes, actúan conforme a lo que quieren y creen, o sea, los valores y principios que guían su vida, no sólo movidos por la recompensa.

Así que, además de la retribución, el reconocimiento y el prestigio (motivación extrínseca), les motivan la satisfacción derivada de hacer bien el trabajo, ayudar a otros o desarrollarse intelectualmente (motivación intrínseca).

La motivación de un trabajador -no podemos negarlo- depende de lo que obtiene, la compensación, y de lo que espera obtener en el futuro a cambio de su trabajo, o sea, sus expectativas. Y esto es importante, ya que, desde el punto de vista de la empresa, la retribución de un empleado representa la medida en la que se valora el esfuerzo realizado o, lo que es lo mismo, su contribución a los objetivos corporativos.

Pero, aunque no debe infravalorarse el enorme poder motivador de la retribución, el dinero no lo es todo. Lamentablemente muchas empresas no se han dado aún cuenta de que otros aspectos no dinerarios inherentes a su cultura, sus políticas y prácticas pueden ser valorados positivamente por los trabajadores una vez satisfechas sus necesidades básicas. Solamente aquellas empresas que han pasado de administrar recursos humanos (esencialmente pagar nóminas y poco más) a gestionar personas y talento cuidan detalles como:

  • El clima laboral (ambiente que favorece la colaboración y el compromiso).
  • La organización del trabajo (horarios, turnos y cualquier otra medida que favorezca la responsabilidad, la autonomía o la conciliación, como ocurre sobre todo tras la crisis sanitaria con el teletrabajo).
  • El estilo de dirección o supervisión, no sólo del personal directivo, sino también lo que a veces es más importante- de los mandos intermedios.
  • Las opciones de participación en la toma de decisiones (equipos de trabajo autogestionados, sistemas de sugerencias, programas de voz del empleado, entre otros).
  • Las oportunidades para el desarrollo y la carrera profesional (formación y promoción interna, por ejemplo).
  • El reconocimiento y apoyo, tanto de los superiores como de los compañeros.
  • La seguridad en el empleo, asociado habitualmente a índices bajos tanto de rotación del personal como de contratación temporal.
  • El orgullo de pertenencia, que guarda relación con la identificación con la compañía, algo que obviamente no es casual, sino que deriva de factores gestionables por la empresa, como su misión, visión y valores.

Está demostrado que todos estos elementos, que conforman lo que hoy denominamos salario emocional, pueden llegar a tener tanto valor como la retribución, especialmente en momentos como el actual, y desde luego su efecto perdura más en el tiempo. Lo que es indudable es que las empresas pueden reforzar el impacto de la retribución si abordan esos elementos más intangibles.

Un futuro nuevo exige una mayor complicidad entre las empresas, los clientes, los trabajadores y la comunidad en su conjunto. Sólo así se logrará un cambio sistémico que permita construir una economía equitativa, inclusiva y regenerativa para todas las personas y el planeta, una nueva economía donde cada uno comprenda y asuma su rol individual y colectivo en la solución a los problemas de la sociedad.

El reto es ineludible, ¿no creen?

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Sobre el Autor

José Joaquín Bethencourt

José Joaquín Bethencourt

Licenciado en Farmacia por la Universidad de La Laguna y Máster en Dirección General de Empresas. Inicia su actividad profesional con 22 años como Concejal del Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife. Posteriormente se incorpora a Mercatenerife, y después a Compañía Cervecera de Canarias, donde desarrolla una carrera de diez años en gestión de recursos humanos.

Tras ello vuelve al sector público, donde ejerce como Consejero del Cabildo Insular de Tenerife (2003-2015) y Consejero Delegado de Sodecan -Sociedad para el Desarrollo Económico de Canarias- (2015-2019). En la actualidad es consultor independiente en talento e innovación.

Su perfil profesional es el resultado de combinar una amplia experiencia en los sectores público y privado, con responsabilidades directivas y ejecutivas, formación técnica y empresarial reconocida, demostrables habilidades asociadas a la gestión, la comunicación y las relaciones interpersonales y un alto conocimiento del entorno.

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