Director de Calidad: el "centrocampista" que crea y reparte juego

Los directores de calidad hoy son verdaderos expertos en sistemas de gestión, con independencia de que éstos sean de calidad, medio ambiente, seguridad, etc.

El director de calidad de hace 20 años, muy técnico y centrado en el control de produc­to, ha dado paso a un gestor implicado en la estrategia de la organización. Utilizando el símil futbolístico, es quien crea y distribuye el juego para que se cumplan las expecta­tivas de los clientes. Aquellos equipos que han apostado por este tipo de jugador han salido reforzados de la crisis económica de los últimos años. Aquí explicamos por qué.

El símil al que más se asemeja la actual actividad de un respon­sable de calidad quizás sea la del centrocampista, que es capaz de crear y distribuir juego en su organi­zación de modo que se cumplan las expectativas de los clientes; entendi­dos estos dos últimos términos en el más amplio sentido de la palabra.

Los actuales directores de calidad manifiestan que han pasado de la preocupación reactiva por el producto no conforme y la recopilación de firmas de antaño a la implicación de lleno en los procesos y en la gestión. Los antiguos directores de calidad, más técnicos y enfocados al control, han dado paso a los actuales, más gestores e implicados en la estrategia y en la operativa, cuyos perímetros están más difuminados y para los que la transversalidad es el modus operandi habitual.

El siguiente capítulo, aún por escri­bir, es el del papel del futuro direc­tor de calidad. Para hacer una estima­ción necesitamos ver qué ha pasado, cómo ha evolucionado esa función. Lógicamente ha evolucionado con el concepto de calidad, pero no sólo con él. También lo ha hecho con las estra­tegias empresariales, con la transfor­mación tecnológica de las empresas y la evolución del mercado en general.

Para entender mejor esa transfor­mación es importante tener una vi­sión 360º de las nuevas implicacio­nes de la dirección de calidad, comen­zando por repasar aquellos factores que influyen decisivamente en ella.

El liderazgo en la organización y su estrategia son elementos clave que marcan la orientación y el con­tenido de la dirección de calidad. Las organizaciones, según se trate de convencidas, pragmáticas o escép­ticas de la calidad, presentan enor­mes diferencias en cuanto a las res­ponsabilidades en esta materia y en su visión de ella.

Las expectativas de los clientes actuales no tienen nada que ver con los de hace 20 o 30 años. En el entor­no B2C, los clientes están muy infor­mados e interrelacionados, requieren respuestas instantáneas y valoran es­pecialmente que le sorprendan favo­rablemente. En las relaciones B2B lo anterior se da por supuesto y el con­trol de las responsabilidades marca la tendencia con una búsqueda del cumplimiento de todo tipo de requi­sitos legales y voluntarios.

La actividad de la organización. Que fabrique productos o preste servicios también influye notable­mente. Y dentro de cada uno de ellos, pueden existir diferentes en­foques dependiendo del sector de actividad en el que se encuadre, so­bre todo entre los que se dirigen directamente a los consumidores y los que se dirigen a otras empresas. Dentro de los primeros no es lo mis­mo aquellos cuyos productos o ser­vicios pueden incidir directamente en la salud de los consumidores y aquellos en los que no.

El desarrollo tecnológico y la ca­pacidad de adaptación. Los cambios en el entorno y la velocidad a la que se generan hacen que la capacidad de reacción ante ellos se convierta en otro elemento clave. Los cambios tecnológicos han influido hasta el punto de plantear cambios de mo­delo de negocio. Ya no sólo se trata de una cuestión de ser bueno, es una cuestión de ser o no ser.

La evolución de la calidad

Lógicamente, las funciones de los res­ponsables de calidad han evoluciona­do en función de cómo ha evolucio­nado la propia calidad.

Por razones de espacio no entra­remos en detalle de las fases iniciales de la calidad, cuando tenía más que ver con la exhaustiva inspección final de los productos y el aseguramiento de la calidad.

Si hay un testigo privilegiado de cómo ha evolucionado la función es el estándar ISO 9001, desde su apa­rición en 1987 hasta el momento actual. El efecto producido podría asemejarse a un efecto zoom. De lo concreto a lo global, de la inspección total a la estadística y de la estadística a la gestión de riesgos, incorporan­do áreas de conocimiento y añadien­do valor. Del enfoque a los produc­tos y servicios al enfoque en los clien­tes, profundizando en la relación con ellos. De la visión analítica y micros­cópica a la visión holística de la ges­tión con enfoque en el cliente. De la toma de muestras a la implantación de los ciclos PDCA y de ahí a ser ca­talizador de la implantación de círcu­los virtuosos en las empresas en to­das las áreas de conocimiento que se han ido incorporando en la gestión de las organizaciones, la sostenibili­dad, la prevención de riesgos, la se­guridad o la responsabilidad social.

La primera familia de estánda­res ISO 9000 ratifica un papel del responsable de calidad de profun­da orientación técnica y de control.El primer gran salto se produjo en la versión del año 1994 cuando se in­troduce el concepto de acciones pre­ventivas dando un importante enfo­que a la gestión y, en concreto, a los sistemas de gestión. Con la versión del año 2000, la calidad se orienta a la gestión, haciéndose hincapié por primera vez en el enfoque a proce­sos y situando al cliente en el centro.

La versión de 2008 sólo introdujo cambios menores, pero la última ver­sión, del año 2015, sí introduce crite­rios nuevos y pareciera estar pensa­da fundamentalmente para garanti­zar la continuidad de las empresas. La visión de la calidad que se transmi­te es de “multidimensionalidad”. Más allá de los clientes pide que se iden­tifiquen las demandas de los demás grupos de interés. El análisis del con­texto interno y externo, así como la gestión basada en riesgos obligan a la función de calidad a una crecien­te transversalidad y a tener una vi­sión holística de la organización. Los riesgos para la calidad pueden estar en cualquier función de la empresa, en las compras, en los recursos hu­manos, etc. y no sólo en el proceso principal.

Hay que destacar un hecho clave de la última revisión, la normalización internacional ha introducido el con­cepto de estructura de alto nivel (HSL, por sus siglas en inglés). Ésta es una estructura común a todas las normas de sistemas de gestión que busca su optimización y una más fácil integra­ción, independientemente del tema que traten.

En un escenario en el que todos los sistemas de gestión, ya sean de la calidad, medioambientales, de res­ponsabilidad social, de seguridad, de innovación, etc. tienen una estructu­ra común es fácil considerar que la máxima experiencia en sistemas es la de los responsables de calidad, no en vano llevan 30 años aplicándolos. Por esta razón, el director de calidad se está transformando en un responsable de sistemas de gestión.

Capa sistémica

Es un hecho que los sistemas de gestión, independientemente de su evaluación por un tercero independiente, se han revelado como una herramienta robusta para evidenciar el cumplimiento de crecientes exigencias legales y voluntarias. Además refuerzan la búsqueda de la diferenciación en el mercado y propician que el director de calidad actual se enfrente a la necesidad de conocer temáticas cada vez más especializadas y participar en foros cada vez más interdisciplinares.

Las empresas que creen en la calidad, las convencidas, entienden que los diferentes sistemas de gestión de lo que podríamos denominar “calidad global” (calidad extendida a otros campos no considerados habitualmente como tales) no son elementos independientes que forman un sistema multicapa lleno de requerimientos burocráticos que no aportan valor, sino que es una única capa sistémica capaz de dar respuesta a las especificidades propias de cada tema abordado.

El papel del director de calidad tie­ne mucho que ver con la visión de la calidad que la organización tenga. Los convencidos tienen una visión es­tratégica de la calidad, proactiva, pre­ventiva, ágil en la capacidad de adap­tarse a los cambios del entorno, de excelencia en los servicios y produc­tos que facilitan. Actúan como autén­ticos expertos en los sistemas de ges­tión, con independencia de la temáti­ca que se aborde.

Perspectivas

Analizada la trayectoria, y con las evi­dencias actuales, las tendencias parecen claras y pueden resumirse en tres. En primer lugar, los clientes, muy interrela­cionados e informados, demandan ex­periencias únicas de compra, certidum­bre en los compromisos contractuales y plazos de entrega rápidos.

La tecnología, por su parte, está im­plicando una revolución en los siste­mas de producción y de control pero, a medida que avance la digitalización, y dada la mayor exposición, el reto fundamental estará en garantizar la seguridad de información clave para los negocios.

Y en tercer lugar, los grupos de interés, y no sólo los clientes, de­mandan atención por parte de las organizaciones. Aunque el cliente seguirá siendo el centro, y será ne­cesario anticiparse y sorprenderle en sus expectativas él no será el úni­co foco de atención, los grupos de interés identificados serán coprota­gonistas en la gestión de la calidad. Sorprender a los clientes compitien­do con grandes y altamente tecni­ficadas estructuras representará un reto de envergadura.

Ante los continuos cambios del en­torno se impone la gestión enfocada a riesgos, lo que supone tener una visión global de los riesgos de nego­cio al tiempo que sobre los específi­cos de la calidad y otras áreas funcio­nales. Esto implica identificar todo ti­po de riesgos y preparar planes de actuación que sean capaces de anti­ciparlos o, en su defecto, mitigarlos. La resiliencia será un elemento que habrá que tener en cuenta. Se ha po­dido comprobar que aquellas orga­nizaciones que abordaron proactiva­mente estos cambios han salido más reforzadas de la crisis.

La calidad ya no es una función aislada, la calidad está en todas las funciones de las organizaciones. En las compras, en la atención al clien­te, en la seguridad de los datos, en el cumplimiento de todos los requisitos y compromisos, en el marketing, en el diseño y la innovación, etc.

El director de calidad actual pare­ce que debiera saber de todo y es­tar presente en todo. Aunque alguna parte de verdad sí haya, el responsa­ble de calidad, conocedor de los pro­cesos y de los sistemas, sí podría ser el nodo en el que confluye y desde el que se generan la información y las acciones transversales.

Asimismo, está implicado en toda la cadena de suministro porque, in­dependientemente de externalizacio­nes, es responsable de que se cum­plan los compromisos contractuales adquiridos de requisitos de calidad y seguridad de los productos o de ni­veles de servicio.

Confluyen en él requisitos legales cada vez más profusos a la vez que requisitos regulatorios y de clientes cada vez más exigentes.

No sabemos cómo será en el futu­ro la dirección de calidad, pero pare­ce claro que no será sencilla en cuan­to a contenido ni bien delimitada en cuanto a perímetro, pero en un con­texto tan complejo es casi seguro que resultará muy necesaria.

Nota: este artículo se ha publicado en la revista de AENOR, en su nº 334 de febrero de 2018.

Por: 

Manuel Romero

Director de Marketing Sectorial de AENOR

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Actualmente, más de 77.000 centros de trabajo tienen alguno de los certificados de AENOR, que apoyan a las organizaciones en campos como la Calidad, Gestión Ambiental, Innovación, Seguridad Laboral o Responsabilidad Social.

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