Cuestión de procesos

Explicaba en mi primer artículo cómo habían evolucionado las normas de calidad, posteriormente trataba de contarles cómo abordar un análisis de contexto y ahora, me propongo proponerles una manera sencilla sobre cómo poder desplegar un adecuado enfoque a procesos.

Es importante recordar que la finalidad de cualquier sistema de gestión es poder normalizar la forma de hacer las cosas en una organización, estableciendo una sistemática para ello; si somos capaces de normalizar la metodología de actuación y, somos capaces de definir el método que empleamos habremos avanzado muchísimo en nuestro propósito, pues estaremos estructurando adecuadamente nuestro sistema de gestión. 

En primer lugar, debemos tener clara nuestra misión y visión como organización, es decir lo que somos y lo que queremos ser, pues a la hora de identificar y clasificar procesos hemos de hacerlo en coherencia con nuestra misión y visión como organización.  En segundo lugar, hemos de comenzar a identificar nuestros procesos en función de las diferentes actividades que desarrollamos; relaciones con los clientes, planificación de actividades, prestación del servicio, facturación, etc. Es fundamental que seamos capaces de identificar la totalidad de los procesos que se lleven a cabo en nuestra organización, pues si tratáramos de realizar una radiografía a nuestra organización, se podría decir que los huesos serían los procesos y son fundamentales para nuestra estabilidad y desarrollo, por lo que es muy importante acertar con este análisis.

En tercer lugar, y una vez identificados los procesos de nuestra organización, el siguiente paso es poder clasificar los mismos, para ello, habría que definir cuáles son estratégicos, cuáles son operativos o claves y, finalmente, cuáles son de apoyo.  Los criterios para determinar la tipología de procesos son siempre subjetivos, pues lo que para un directivo puede ser de apoyo para otro puede ser estratégico y viceversa, si bien, es muy importante que esa toma de decisión se corresponda con el despliegue de las políticas de la entidad y haya coherencia con ellas. Es decir, si considero que en mi misión como empresa los recursos humanos son un activo importante, el proceso de recursos humanos tendría que ser estratégico o tal vez clave, pero en este caso nunca de apoyo, pues sería contradictorio con mi propia definición.

Los procesos estratégicos son aquellos que nos van a permitir cumplir con nuestra visión como organización y, han de facilitar el despliegue estratégico de la misma y facilitar la materialización de nuestros objetivos generales y otras acciones relacionadas para conseguir alcanzar los resultados esperados. Estos procesos pueden tener indicadores asociados en función de su impacto y relevancia y nos ayudarán a medir la eficacia de nuestro sistema de gestión.

Los procesos operativos o también llamados claves, son aquellos que se corresponden con la misión de la organización, y contienen las principales actividades de la misma y son los que definen, a su vez, los procesos asociados a los servicios ofertados por la entidad en su portfolio de empresa y dossier de servicios como organización. Definir adecuadamente los mismos es fundamental para el correcto funcionamiento de una organización y, si el análisis de procesos fuera erróneo, podrían ocasionarse fallos en las operativas y funciones de la entidad, a la vez que se podrían generar riesgos asociados a la actividad de la misma y posibles fallos funcionales. Los procesos claves deben tener indicadores de control asociados, que permitan medir la eficacia de los mismos y tomar medidas en caso de resultados no satisfactorios para la entidad.

Finalmente, los procesos de apoyo dan soporte a la organización y son facilitadores de los procesos claves y estratégicos, suelen ser procesos de menor relevancia y que complementan a los anteriores, estos procesos suelen aportar menor valor añadido a la organización, y no suelen tener indicadores asociados salvo que así lo determine la dirección de la organización. Todo lo que no aporta valor lo resta, por lo que si un indicador no nos aporta información de relevancia y utilidad,  lo mejor es no fijarlo como tal.  

A la hora de definir procesos se pueden optar por diferentes métodos, distintos soportes documentales y tipos de representación, si bien las normas ISO no exigen o recomiendan una fórmula sobre otra. Cabe destacar que la nueva serie de normas define con rotunda claridad que la amplitud de un sistema de gestión, su extensión y el volumen de su documentación será una decisión exclusiva que atañe a la dirección, y  por tanto, cada organización debe determinar estas cuestiones, igualmente, no se exige que la documentación que la organización decide elaborar deba estar en un formato u otro, dando libertad a la organización para actuar sobre ello y buscando en todo momento la mejor solución para cada entidad. Es fundamental que seamos capaces de interpretar los requisitos de una norma o referencial para implantar en nuestra organización y sobre todo, no cometer el error de integrar modelos prefabricados en nuestras entidades.

Una vez definido todo lo anterior, podremos componer nuestro mapa de procesos, que deberá definir con total claridad cómo interactúan unos procesos con los otros y cuál es la secuencia operativa de unos respecto a los otros, lo que nos dará una foto certera, real y de gran utilidad sobre la realidad de nuestra organización y, como decíamos anteriormente, nos permitirá disponer de una radiografía muy fiable de nuestra entidad. En próximos artículos hablaremos de herramientas de medidas para estos procesos y la importancia de medir para tomar decisiones objetivas en nuestros entornos de trabajo.