Lo cierto es que no tenía previsto hablar de la gestión del conocimiento en las organizaciones en este momento, y más habiéndome comprometido a explicar cómo definir un cuadro de mando en mi anterior artículo. Pero la verdad es que el trasiego del verano, las idas y venidas, las llegadas y las despedidas, las sustituciones y las rotaciones, los encargos y encomiendas, y todos los ajustes operativos que exigen los periodos de vacaciones me han hecho ponerme a escribir sobre la gestión del conocimiento en las pymes pues en estas fechas se hace más necesario que nunca.

Hasta ahora he dado algunas pautas sobre cómo enfocar un análisis de contexto y, en mi último artículo, hablamos de los procesos y sobre cómo poder componer un buen mapa de procesos en una organización. Además, ya habíamos hablado sobre la nueva serie de normas de calidad y hoy me había comprometido a hablar de herramientas de medición, así que eso intentaré hacer.

Lo cierto es que es muy habitual que en las empresas, especialmente en las pymes, algunas decisiones se tomen basadas en aquello de “yo pienso”, “yo intuyo” y “yo creo que”, estas tomas de decisión se basan en impulsos emocionales, no siempre racionales y que más a menudo de lo que debería obedecen a una situación de estrés en las organizaciones, aspecto que impide tomar decisiones basadas en hechos objetivos y, por tanto, se sustentan en la subjetividad del jefe y su opinión (personal), que con más o menos fundamento y a pesar de ser el jefe, sigue siendo una opinión personal.

El pasado mes de noviembre, durante la celebración de la Semana Europea de la Calidad en Tenerife, tuvo lugar una jornada en la que, bajo el título Acreditación: Garantía para la Sociedad, se destacó la importancia de la acreditación como garantía y generadora de confianza para clientes y usuarios de la certificación.

Explicaba en mi primer artículo cómo habían evolucionado las normas de calidad, posteriormente trataba de contarles cómo abordar un análisis de contexto y ahora, me propongo proponerles una manera sencilla sobre cómo poder desplegar un adecuado enfoque a procesos.

Es importante recordar que la finalidad de cualquier sistema de gestión es poder normalizar la forma de hacer las cosas en una organización, estableciendo una sistemática para ello; si somos capaces de normalizar la metodología de actuación y, somos capaces de definir el método que empleamos habremos avanzado muchísimo en nuestro propósito, pues estaremos estructurando adecuadamente nuestro sistema de gestión. 

No se nos escapa que el turismo en Canarias es nuestro motor de la economía. Según datos de este mes de octubre de la propia Consejería del Gobierno de Canarias, la histórica entrada de turistas en Canarias en el año 2016, que se estima en unos 14,7 millones, implicará un aumento del PIB turístico por encima del 6%, que estará cifrado aproximadamente en un 31,4% de todo el PIB canario en este año.

El próximo 10 de noviembre se celebra el Día Mundial de la Calidad promulgado por las Naciones Unidas en el año 1990 con el objetivo de aumentar la conciencia sobre la importancia de la calidad a la hora de asegurar la prosperidad de las naciones a nivel mundial.

Noviembre es tradicionalmente un mes para la sensibilización sobre la importancia de orientar la gestión hacia la excelencia y la mejora continua. En Japón, noviembre se designa como el “mes de la calidad” desde el año 1959. En Europa, también en noviembre, se organiza la Semana Europea de la Calidad a través de la EOQ (European Organization for Quality) desde el año 1995 y con la Asociación Española para la Calidad (AEC) como representante en España. Este año el lema seleccionado por la EOQ es “La calidad da resultados” (Quality for Results).

AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) se constituyó en 1986 coincidiendo con la incorporación de España a la Comunidad Económica Europea, cumpliendo por tanto 30 años desde su creación. La apertura de fronteras que este acontecimiento suponía, era al mismo tiempo una importante oportunidad y un gran reto para los productos y servicios españoles, que por aquel entonces eran peor percibidos que los de otros países de Europa.

Durante estos 30 años, España ha dado un paso de gigante en las políticas sistemáticas de la calidad y la mejora continua, y las normas técnicas y los certificados que acreditan su uso, han contribuido decididamente a este progreso. 

En mi anterior artículo explicaba cómo la nueva serie de normas ISO plantea nuevos retos a las organizaciones, de sus nuevos enfoques y de la necesidad de que alineen sus sistemas de gestión con elementos de planificación estratégica que permitan integrar sus procesos de negocio con los sistemas de gestión implantados y avanzar hacia la excelencia. 

Para ello es fundamental partir de un buen análisis de contexto, lo que en Canarias añade un plus de dificultad, pues hemos de tomar en consideración muchos aspectos, en su mayoría derivados de la insularidad y ultraperificidad.

Si queremos realizar un buen análisis de contexto deberemos discriminar cuatro grandes bloques de análisis: 

En muchas ocasiones me gusta hacer un análisis de la evolución de los sistemas de gestión de calidad como si del crecimiento de una persona y sus etapas vitales se tratase. 

En la etapa inicial, la de bebé, la organización “se alimenta y piensa poco”, es decir, que recibe los procedimientos y registros sin plantear nada más allá: se los da “papá” o “mamá” consultor/a y cree que todo es bueno y está bien. Esto será hasta que comience la etapa infantil y empiecen con ella los “por qué": ¿por qué tengo este procedimiento?, ¿por qué tengo que rellenar este registro”... Es la etapa de querer conocer mejor al propio sistema de gestión y preguntarse la verdadera eficacia del mismo.

Más adelante aparece la adolescencia, con la típica rebeldía que la caracteriza, donde se cuestiona el sistema de gestión, y donde se debe modificar la documentación para dotarlo de una personalidad propia. Finalmente la etapa adulta es la que da madurez al entorno, en la que existe una estrategia clara y con autosuficiencia, llegando incluso hasta el punto de mostrar indiferencia ante la llegada  del auditor que revisa el sistema, pues la empresa lo tendrá completamente integrado en su día a día. 

El pasado septiembre se publicaron las nuevas versiones de las normas internacionales ISO 9001 de Gestión de la Calidad e ISO 14001 de Gestión Ambiental. Se trata de las herramientas de gestión de mayor éxito de la historia moderna; en el mundo, existen 1.138.155 organizaciones de 188 países del mundo que actualmente aplican la ISO 9001; mientras que en la ISO 14001 han certificado su correcto uso cerca de 325.000 organizaciones en 170 países. 

En Canarias, más de 1.300 centros de trabajo certificados (en una o ambas normas) con AENOR deberán adaptar sus sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental a los requisitos de las nuevas normas. Para todas ellas, se abre un período de transición de tres años, hasta septiembre de 2018, para adaptarse.

El actual contexto empresarial cambiante (tecnología, globalización, orientación a la sostenibilidad etc.) exige a las empresas un continuo dinamismo y adaptación de sus actividades, tanto en los procesos internos como en aquellos que afectan a su entorno directo (clientes, proveedores, colaboradores, etc.).

Disponer de herramientas que faciliten y den soporte a la gestión de este cambio, constituye para las empresas un punto de apoyo y una garantía de éxito en su proceso de adaptación. Los sistemas normalizados de gestión (de la calidad, del medio ambiente, de la innovación,  etc.) constituyen una de las herramientas principales para tener el proceso de cambio y mejora bajo control.

El Observatorio de la Calidad de Tenerife (OCATEN) es una iniciativa del Cabildo de Tenerife dirigida especialmente a hacer seguimiento, dinamizar y fomentar la implantación de la calidad y los sistemas normalizados en la isla. Desde sus comienzos en el año 2008 muchas empresas han emprendido el camino de la implantación de sistemas de gestión normalizados apostando por la calidad.

Generalmente y de manera tradicional, cuando las organizaciones implantan sistemas de gestión, lo hacen con el objetivo principal de conseguir una certificación externa, realizando en muchas de las ocasiones un despliegue del sistema de gestión que al finalizar no transmitía a los directivos de las empresas la sensación de estar recuperando la inversión inicial. O lo que es lo mismo: que el sistema de gestión, bien fuera de calidad, medio ambiente o seguridad, no retornaba de manera directa en resultados económicos. 

Por otro lado, muchas veces en las organizaciones se ha confundido el coste de calidad con el coste de no calidad, siendo dos aspectos bien diferenciados entre sí.

El coste de calidad implica la suma de todos aquellos recursos en los que vamos a invertir para implantar, certificar y sostener nuestros sistemas de gestión, como por ejemplo, consultoría especializada, certificación, calibraciones... Habitualmente es considerado como un gasto que realiza la empresa y que implica un impacto económico en la organización, cuando en realidad debería ser considerado como una inversión.  Por otra parte,  el coste de no calidad se asocia a todos aquellos costes en los que una organización incurrirá por no desarrollar sus operaciones y actividades de manera eficaz y de forma controlada. Son por tanto, costes asociados a fallos y errores en el funcionamiento de su sistema de gestión. Este coste puede y debe ser controlado, pues en la práctica, si se gestiona adecuadamente, constituye una herramienta de gran utilidad para el control de costes y la mejora de la rentabilidad de las organizaciones: Si se hace bien, se podrán planificar las actividades de manera preventiva, evitando así estos impactos y sus riesgos asociados.