Transformar la empresa desde la óptica de la RSC.

La cultura organizacional de una empresa de corte tradicional suele estar paralizada y poco permeable a los cambios. Proviene de dinámicas y costumbres en el contexto laboral que se encuentran muy afianzadas y que los empleados, en su mayoría, tomarán como inamovibles ya que “siempre se ha hecho así”. Esta situación deja muy poco margen a procesos creativos, a la experimentación o a la optimización de recursos, ya que son los propios empleados los que ponen obstáculos movidos por el miedo a novedades que pueden alterar su “zona de confort”. Por otro lado, la inteligencia colectiva se encuentra aletargada puesto que no hay vías para darle cauce. Es común, igualmente, que se den desigualdades profundas entre trabajadores que se arrastran y se aceptan como inamovibles. Esta y otras causas provocan que existan numerosos conflictos latentes, no resueltos, que de forma más o menos explícita provoquen un deterioro de la capacidad de trabajo en equipo y de la motivación individual y grupal.

Sin embargo, es sabido que el “clima laboral” es cambiante y, aunque beba de los valores, normas e historia de la empresa, va evolucionando y modificándose a lo largo del tiempo. El vínculo entre el clima que existe en cada momento en la empresa y su cultura como organización surge de la relación o la influencia entre la misión, valores y políticas que se manejen en la empresa y las conductas y apreciación que tienen los empleados en su día a día. El “clima de trabajo” incluye la generación de un ambiente favorable, sobre todo en el ámbito relacional, y, por tanto, está muy vinculado con el código ético y el grado de satisfacción del personal, aspectos que se tratan de forma explícita en la política de RSC.

En un contexto de este tipo, sería recomendable comenzar con un análisis para clarificar la situación real de la que se parte. Conocer las percepciones individuales y grupales del equipo de trabajo, recabar información sobre la evolución de la organización, averiguar cuáles son las expectativas personales y colectivas etc. Todo ello de forma sistemática y al servicio de una planificación superior.

Además de ofrecer una gran cantidad de información valiosa, es el primer paso para desbloquear las resistencias de los trabajadores y trabajadoras ya que se comenzarán a sentir escuchados y valorados. En este análisis se podrían incluir aspectos como:

• Métodos de dirección: flujo de las órdenes y los procedimientos.
• Motivación y percepciones emocionales: confianza/desconfianza; hostilidad; miedos; satisfacción etc.
• Capacidad de influencia de la dirección: capacidad para motivar y crear consciencia de grupo. – Inclusión en la definición de objetivos: autopercepción, existencia de resistencias, participación.
• Comunicación interna: dinámicas de comunicación, flujo y frecuencia, verticalidad/horizontalidad etc.
• Toma de decisiones: en cada caso, desde dónde se realiza, grados de participación y aceptación.
• Tratamiento del control: procesos de supervisión y sus efectos.
• Agrupamientos informales: iniciativas o encuentros personales, dentro o fuera del ámbito laboral, que favorecen/obstaculizan la generación de un buen clima.

Tras procesar esta información, se iniciaría una estrategia de comunicación para explicar al personal de la organización en qué consiste la RSC y de qué forma ellos y ellas serán una parte vital del proceso de implementación. Es importante hacer hincapié en que se trata de algo transversal que afecta al conjunto de acciones y áreas de la empresa. Igualmente, lo óptimo es que este proceso fluya de abajo a arriba, empezando por la gestión de personal y poniendo el protagonismo en los empleados que son los únicos que pueden hacer posible el cambio.

 A continuación, y estableciendo un orden lógico en función de las prioridades detectadas en la fase de análisis, estas son algunas de las acciones por las que se podría comenzar, a modo de propuesta abierta:

• Igualdad entre hombres y mujeres: desarrollo de un Plan de Igualdad dentro de la empresa, como herramienta básica para la detección y superación de desigualdades más o menos explícitas. Acciones como: equiparación salarial, formación, compensación en los puestos directivos, lenguaje no sexista etc.
• Flexibilización de los modos de trabajo: teletrabajo, flexibilidad de horarios, creación de grupos de trabajo entre profesionales de diferentes áreas por proyectos etc. Aquí podríamos incluir las particularidades para mejorar la conciliación de la vida familiar y profesional.
•  Transparencia: apertura a los datos económicos, a las políticas retributivas y a las fórmulas de promoción interna. Igualmente, apertura a la política estratégica de la empresa.
• Participación: creación de fórmulas y órganos para implementar una participación activa de los empleados en la toma de decisiones.
• Formación: creación de un plan de formación interna, considerando no solo las necesidades laborales sino también los intereses personales de los empleados. Potenciación de la empleabilidad.
• Mejora del clima laboral: acciones para mejorar las relaciones interpersonales como formación en habilidades personales y de comunicación, eventos y encuentros fuera del espacio de trabajo etc.
• Valoración de la diversidad cultural: acciones para incluir y dar valor a la diversidad cultural ya existente en la empresa.
• Fomento de la inteligencia colectiva: acciones para recoger y dar curso a la creatividad de todos los empleados sobre cualquier área de la gestión y desempeño de la empresa.
• Comunicación interna: creación de sistemas y procedimientos para garantizar un buen flujo de la comunicación entre empleados, directivos y otros grupos de interés.
• Fomento de la relación entre empleados y grupos de interés externos (sociedad) relacionados con la empresa: voluntariado corporativo, encuentros, acciones solidarias etc.