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El turismo en la encrucijada

El turismo en la encrucijada

En el tiempo que tardas en leer este artículo, debían haber aterrizado en Canarias, unos 500 clientes, dispuestos a que una parte de su riqueza se convirtiera en la nuestra (a razón de unos 1000€ cada uno); pero en este mismo tiempo, no vendrá ninguno, ni la semana que viene, ni el mes que viene…

Es sólo unos días, y, siendo cada día un nuevo capítulo de esta serie que creíamos de ficción, pero es de miedo, asistimos con desasosiego e incertidumbre respecto a lo que se nos viene encima en las islas, en el sector turístico, que son dos caras de una misma moneda.

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El turismo en la encrucijada

El turismo en la encrucijada

En el tiempo que tardas en leer este artículo, debían haber aterrizado en Canarias, unos 500 clientes, dispuestos a que una parte de su riqueza se convirtiera en la nuestra (a razón de unos 1000€ cada uno); pero en este mismo tiempo, no vendrá ninguno, ni la semana que viene, ni el mes que viene…

Es sólo unos días, y, siendo cada día un nuevo capítulo de esta serie que creíamos de ficción, pero es de miedo, asistimos con desasosiego e incertidumbre respecto a lo que se nos viene encima en las islas, en el sector turístico, que son dos caras de una misma moneda.

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La internacionalización más allá de las epidemias (COVID-19)

La internacionalización más allá de las epidemias (COVID-19)

Me pareció muy interesante la propuesta que nos hizo en su momento Carlos Enrile, consultor y formador en comercio internacional sobre las cancelaciones que se estaban realizando a eventos y ferias internacionales como consecuencia de la epidemia coronavirus en las últimas semanas justo antes del estado de alarma. Ferias tan importantes como la Foodex de Japón, ProWein en Alemania, la Fashion Week de Milán, Motor Show en Ginebra o la ITB de Berlín fueron anuladas como consecuencia.

Esta situación supone un parón en la programación de las empresas, que dentro de sus prioridades de internacionalización, tenían planificado la asistencia a estos acontecimientos para la consecución de contactos y en definitiva, ampliar la cartera de clientes internacionales.

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Lecciones del Coronavirus, Covid-19. La UE y la transformación industrial

Lecciones del Coronavirus, Covid-19. La UE y la transformación industrial

De cualquier experiencia que se tenga, positiva o negativa, se deben extraer conclusiones para no incurrir en los mismos errores o identificar aquello que se pueda mejorar para esta y futuras generaciones.

Esta crisis del coronavirus nos está recordando que el ser humano es vulnerable y que las fronteras son líneas ficticias artificialmente creadas para organizarnos como colectivo humano, como nos dijo Yuval Noah Harari, en su libro “Sapiens. De animales a dioses”.

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Pymes y autónomos frente al COVID-19

Pymes y autónomos frente al COVID-19

Escribo estas líneas en la segunda semana del estado de alarma decretado por el Gobierno de España a causa de la crisis sanitaria producida por el COVID-19 el cual está afectando a todo el planeta y con especial virulencia en España.

Los efectos económicos serán cuantiosos y aún es difícil de predecir el tiempo que tardará en recuperarse la actividad económica, cuando aún no sabemos siquiera el tiempo que costará vencer la pandemia.

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Encuentro de colaboradores del blog Cajasiete con tu negocio 2020

Encuentro de colaboradores del blog Cajasiete con tu negocio 2020

El pasado 6 de marzo se celebró en la capital tinerfeña en el Club Oliver el encuentro entre los responsables de la entidad financiera y los colaboradores del blog “Cajasietecontunegocio.com”, este blog donde encontramos información útil para empresas, profesionales y autónomos de Canarias.

Los asistentes recibieron la bienvenida por parte del director general de CajasieteManuel del Castillo y por el director de Relaciones Institucionales y comunicación, José Manuel Garrido.

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Impacto Económico del teletrabajo

Impacto Económico del teletrabajo

El trabajo a distancia ha crecido un 159% desde el año 2005, según la consultoría de trabajo flexible, Global Workplace Analytics. Este crecimiento comenzó gracias a la demanda de los empleados que comenzaron a solicitar la flexibilización del espacio de trabajo para mejorar su calidad de vida y para reducir los gastos asociados a su entorno laboral.

Las empresas se sumaron a la flexibilización al darse cuenta de que les permitía mejorar las tasas de retención de talento, mejorar sus costes de operaciones y mejorar la productividad de sus empleados. Al presenciar esta tendencia laboral global de flexibilización del entorno de trabajo, muchos líderes empresariales con visión de futuro, han reconocido y han aprovechado esta tendencia para el bien de sus empresas.

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¿Qué es el índice de igualdad de género GEI?

¿Qué es el índice de igualdad de género GEI?

El Índice de Igualdad de Género de Bloomberg (GEI: Bloomberg Gender-Equality Index) es un indicador concebido para realizar estadísticas con consciencia de género a nivel mundial sobre la fuerza laboral, los beneficios y la oferta de productos, así como sobre las mejores prácticas empresariales en igualdad de género.

El GEI fue creado por Bloomberg (una multinacional de medios y servicios financieros) para monitorizar el rendimiento financiero de empresas comprometidas públicamente con el avance de las mujeres en el entorno laboral en cuanto a políticas de género, representación y transparencia

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El CDO y la Transformación Digital

El CDO y la Transformación Digital

La figura del Chief Data Officer (CDO) es nativa en las empresas tecnológicas y, cada vez más, emergente en los organigramas de cualquier empresa en general, independientemente del sector y servicios que ofrece, siendo una consecuencia directa del proceso de transformación digital corporativo.

Una de las funciones propias del CDO consiste en liderar parte del proceso de transformación digital, manteniendo a la organización al corriente de las últimas y mejores prácticas en el análisis de datos. Para ello se requiere de un perfil bastante complejo de encontrar, pues debe ser experto en las principales áreas de la empresa, con liderazgo en el ámbito tecnológico y especialista en las diferentes disciplinas del análisis del dato, su representación y su comunicación. El CDO debe ser un nativo digital, atento a los cambios tecnológicos del mercado y en constante observación de la evolución de las diferentes herramientas, tendencias y metodologías de captación, análisis y representación de los datos.

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Más digital y más cercano y personal

Más digital y más cercano y personal

Cuando se valora un proceso de digitalización de la relación comercial en cualquier sector, la primera reacción que puede producirse es la de pensar que se puede perder la cercanía y el trato personal. La relación directa, que como es lógico es la base de muchas actividades comerciales, es aún más sensible en los sectores que precisan de una labor de asesoramiento y me atrevo a afirmar que en Canarias de una manera incluso más marcada, por razones de tradición e idiosincrasia.

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Transformar la empresa desde la óptica de la RSC.

Por Nira Llarena, directora del Gabinete de Comunicación de la Fundación General de la Universidad de La Laguna.

La cultura organizacional de una empresa de corte tradicional suele estar paralizada y poco permeable a los cambios. Proviene de dinámicas y costumbres en el contexto laboral que se encuentran muy afianzadas y que los empleados, en su mayoría, tomarán como inamovibles ya que “siempre se ha hecho así”. Esta situación deja muy poco margen a procesos creativos, a la experimentación o a la optimización de recursos, ya que son los propios empleados los que ponen obstáculos movidos por el miedo a novedades que pueden alterar su “zona de confort”. Por otro lado, la inteligencia colectiva se encuentra aletargada puesto que no hay vías para darle cauce. Es común, igualmente, que se den desigualdades profundas entre trabajadores que se arrastran y se aceptan como inamovibles. Esta y otras causas provocan que existan numerosos conflictos latentes, no resueltos, que de forma más o menos explícita provoquen un deterioro de la capacidad de trabajo en equipo y de la motivación individual y grupal.

Sin embargo, es sabido que el “clima laboral” es cambiante y, aunque beba de los valores, normas e historia de la empresa, va evolucionando y modificándose a lo largo del tiempo. El vínculo entre el clima que existe en cada momento en la empresa y su cultura como organización surge de la relación o la influencia entre la misión, valores y políticas que se manejen en la empresa y las conductas y apreciación que tienen los empleados en su día a día. El “clima de trabajo” incluye la generación de un ambiente favorable, sobre todo en el ámbito relacional, y, por tanto, está muy vinculado con el código ético y el grado de satisfacción del personal, aspectos que se tratan de forma explícita en la política de RSC.

En un contexto de este tipo, sería recomendable comenzar con un análisis para clarificar la situación real de la que se parte. Conocer las percepciones individuales y grupales del equipo de trabajo, recabar información sobre la evolución de la organización, averiguar cuáles son las expectativas personales y colectivas etc. Todo ello de forma sistemática y al servicio de una planificación superior.

Además de ofrecer una gran cantidad de información valiosa, es el primer paso para desbloquear las resistencias de los trabajadores y trabajadoras ya que se comenzarán a sentir escuchados y valorados. En este análisis se podrían incluir aspectos como:

  • Métodos de dirección: flujo de las órdenes y los procedimientos.
  • Motivación y percepciones emocionales: confianza/desconfianza; hostilidad; miedos; satisfacción etc.
  • Capacidad de influencia de la dirección: capacidad para motivar y crear consciencia de grupo. – Inclusión en la definición de objetivos: autopercepción, existencia de resistencias, participación.
  • Comunicación interna: dinámicas de comunicación, flujo y frecuencia, verticalidad/horizontalidad etc.
  • Toma de decisiones: en cada caso, desde dónde se realiza, grados de participación y aceptación.
  • Tratamiento del control: procesos de supervisión y sus efectos.
  • Agrupamientos informales: iniciativas o encuentros personales, dentro o fuera del ámbito laboral, que favorecen/obstaculizan la generación de un buen clima.

Tras procesar esta información, se iniciaría una estrategia de comunicación para explicar al personal de la organización en qué consiste la RSC y de qué forma ellos y ellas serán una parte vital del proceso de implementación. Es importante hacer hincapié en que se trata de algo transversal que afecta al conjunto de acciones y áreas de la empresa. Igualmente, lo óptimo es que este proceso fluya de abajo a arriba, empezando por la gestión de personal y poniendo el protagonismo en los empleados que son los únicos que pueden hacer posible el cambio.

 A continuación, y estableciendo un orden lógico en función de las prioridades detectadas en la fase de análisis, estas son algunas de las acciones por las que se podría comenzar, a modo de propuesta abierta:

  • Igualdad entre hombres y mujeres: desarrollo de un Plan de Igualdad dentro de la empresa, como herramienta básica para la detección y superación de desigualdades más o menos explícitas. Acciones como: equiparación salarial, formación, compensación en los puestos directivos, lenguaje no sexista etc.
  • Flexibilización de los modos de trabajo: teletrabajo, flexibilidad de horarios, creación de grupos de trabajo entre profesionales de diferentes áreas por proyectos etc. Aquí podríamos incluir las particularidades para mejorar la conciliación de la vida familiar y profesional.
  •  Transparencia: apertura a los datos económicos, a las políticas retributivas y a las fórmulas de promoción interna. Igualmente, apertura a la política estratégica de la empresa.
  • Participación: creación de fórmulas y órganos para implementar una participación activa de los empleados en la toma de decisiones.
  • Formación: creación de un plan de formación interna, considerando no solo las necesidades laborales sino también los intereses personales de los empleados. Potenciación de la empleabilidad.
  • Mejora del clima laboral: acciones para mejorar las relaciones interpersonales como formación en habilidades personales y de comunicación, eventos y encuentros fuera del espacio de trabajo etc.
  • Valoración de la diversidad cultural: acciones para incluir y dar valor a la diversidad cultural ya existente en la empresa.
  • Fomento de la inteligencia colectiva: acciones para recoger y dar curso a la creatividad de todos los empleados sobre cualquier área de la gestión y desempeño de la empresa.
  • Comunicación interna: creación de sistemas y procedimientos para garantizar un buen flujo de la comunicación entre empleados, directivos y otros grupos de interés.
  • Fomento de la relación entre empleados y grupos de interés externos (sociedad) relacionados con la empresa: voluntariado corporativo, encuentros, acciones solidarias etc.
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Sobre el Autor

Nira Llarena

Nira Llarena

Joven profesional de la comunicación, especializada en gestión y estrategia de la comunicación corporativa (online y offline). Licenciada en Publicidad Y RRPP por la Universidad Pontificia de Salamanca, en Periodismo por la ULL y con un posgrado en Gabinetes de Comunicación por la Universidad Complutense. Actualmente cursa el máster oficial en Responsabilidad Social Corporativa de la Universitat Oberta de Catalunya.

Con más de una década de experiencia en el mundo de la comunicación, durante los últimos seis años dirige el Gabinete de Comunicación de la Fundación General de la Universidad de La Laguna.

Su foco de interés se encuentra en el Tercer Sector y en los procesos de transformación global fruto de las sinergias entre ciudadanía y los ámbitos público y privado.

Especialidades: comunicación corporativa; gabinete de prensa; periodismo; relaciones institucionales; protocolo; organización de eventos; social media; marketing digital; planificación de contenidos; gestión web; gestión de contenidos; RSC; voluntariado; sostenibilidad.

Colabora dentro de la temática de Responsabilidad Social Corporativa.

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