La evolución natural de los sistemas de calidad

En muchas ocasiones me gusta hacer un análisis de la evolución de los sistemas de gestión de calidad como si del crecimiento de una persona y sus etapas vitales se tratase. 

En la etapa inicial, la de bebé, la organización “se alimenta y piensa poco”, es decir, que recibe los procedimientos y registros sin plantear nada más allá: se los da “papá” o “mamá” consultor/a y cree que todo es bueno y está bien. Esto será hasta que comience la etapa infantil y empiecen con ella los “por qué": ¿por qué tengo este procedimiento?, ¿por qué tengo que rellenar este registro”... Es la etapa de querer conocer mejor al propio sistema de gestión y preguntarse la verdadera eficacia del mismo.

Más adelante aparece la adolescencia, con la típica rebeldía que la caracteriza, donde se cuestiona el sistema de gestión, y donde se debe modificar la documentación para dotarlo de una personalidad propia. Finalmente la etapa adulta es la que da madurez al entorno, en la que existe una estrategia clara y con autosuficiencia, llegando incluso hasta el punto de mostrar indiferencia ante la llegada  del auditor que revisa el sistema, pues la empresa lo tendrá completamente integrado en su día a día. 

Y finalmente... ¿existe el fallecimiento de un sistema de gestión de calidad, tal y como se establece en el orden natural humano? Por supuesto, pero no solo por el abandono del mismo, sino por factores como la falta de evolución, la inmovilización y la paralización en las acciones de mejora a desarrollar, la poca implicación del personal, o la falta de liderazgo de la alta dirección (cuestión esta, absolutamente primordial y prioritaria en el desarrollo de los sistemas de gestión de calidad). Estos y muchos otros, son síntomas claros de la involución que se puede llegar a producir.

Pues bien, en los años que llevo como auditor y consultor en Canarias, he podido observar que hay organizaciones que realizan este proceso de crecimiento de forma natural, mientras que muchas otras no pasan de la etapa  de la primera infancia, ya que no crecen, se estancan, sufren y no evolucionan en su auto-exigencia, ni en su capacidad de generar valor acorde a los cambios en la sociedad empresarial y las exigencias que implica ir creciendo en cuanto a madurez organizativa o profesional.

Ya sabemos por tanto, que cualquier organización que esté dotada de un SGC basado en una norma como la ISO 9001 debe afrontar cada cierto tiempo, nuevos retos que hagan que se sienta “viva y con pasión para afrontarlos”. Durante los primeros años, es una tarea relativamente sencilla, pues todo parece nuevo e ilusionante. Tenemos una metodología para mejorar nuestra gestión, información basada en evidencias que nos hace tomar mejores decisiones, indicadores acerca de la gestión de nuestra infraestructura permitiendo optimizarla, un mejor conocimiento de nuestro cliente/usuario a través de averiguar su grado de satisfacción con nuestro producto o servicio, o incluso una mejor gestión de los recursos humanos, detectando sus necesidades formativas y definiendo responsabilidades y autoridades. Poseemos, en definitiva,  numerosas herramientas, que nos permiten evolucionar y mejorar continuamente. 

Pero como dice el refrán, “todo lo bueno se acaba”. y esta euforia inicial, con el paso de los años, va bajando. Todo lo que nos parecía apasionante, se vuelve más rutinario, y el sistema va alcanzando su madurez. Justo ahí, en ese momento, es cuando se deben plantear nuevos desafíos para la gestión de calidad, basada en ISO 9001 para cualquier organización. Ese reto que nos sacará de la rutina  y que yo recomiendo, se llama el modelo EFQM. 

EFQM, son las siglas de la “European Foundation for Quality Management”, es decir la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, una organización sin ánimo de lucro fundada en Bruselas en 1988, con el apoyo de la Comisión Europea, y que desde entonces ha ido publicando un modelo más avanzado en la gestión de la calidad del que propugna ISO 9001. Trataré su contenido y ventajas en otra edición de esta serie de artículos, pero si me gustaría adelantar que no son modelos incompatibles, de hecho, deberían de adaptarse secuencialmente. En un primer lugar el modelo internacional basado en ISO y a continuación con la llegada de la madurez, el modelo europeo, que haga que la organización busque esas nuevas apuestas e incentivos para mejorar su competitividad.